■IT時報記者 孫妍

　　今年年初，1號店好似經歷了沃爾瑪的一場“大清洗”。上半年，包括1號店第一位員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內的多位高層先後離職。7月14日，兩位創始人于剛、劉峻嶺清退所有股份，雙雙離職。

　　2015年9月，1號店離職人員的專屬微信群“1號人物”已經開到第3個，離職人數也突破了1000人，而這只是一個不完全統計的數字。據近期離開1號店的一位員工透露，1號店的流動今年以來一直都有，經歷了年初的高官離職潮後，元老級的員工盡數離開。然而，人員流失還是止不住，繼兩位創始人離開後，1號店人心動蕩，大量中層以下的員工也在收拾包裹走人。離職員工涉及的部門很廣，包括1號商城、3C産品部門、技術部門、人力資源部門等。

　　BAT、京東以及一部分垂直電商是大多數人的去處，當然，還有一部分人選擇自己創業。祝鵬程，前1號店CMO，他的微網志更新到2013年12月28日就戛然而止了，如今身份已是一家生鮮電商U掌櫃的創始人兼CEO，不少1號店的離職員工也投奔他的麾下。韓軍，1號店的第一位員工，曾一手搭建起1號店的IT架構，如今也開始了自己的創業——為O2O平臺提供解決方案。

　　于剛、劉峻嶺無奈中放棄了一手拉扯大的1號店，強勢回歸了早已脫離1號店的壹藥網。

　　9月下旬，《IT時報》記者來到位於張江高科創業集群的1號店，還沒走到門口，保安就上前來問：“是不是來面試的？”在招聘網站上，從團購到閃購，從進口食品到服裝，幾乎所有品類都在招聘高級運營主管。

　　一墻之隔的正是壹藥網，旁邊幾幢3層小樓都挂上了壹藥網的牌子，還在擴建裝修中。同樣的問題又被問了一遍：“是不是來面試的？”不同的是，1號店為填補流失而招兵，壹藥網為快速擴展而招兵。今年1月，壹藥網完成了醫藥電商行業有史以來最大的融資，融資額高達4.5億。壹藥網的發展也勢如破竹，8月份銷售額破億，登頂行業第一寶座。

　　然而，奈何一山難容二虎，于剛回歸壹藥網後不久，壹藥網原CEO陳華就此謝幕，離開了培養5年半的“孩子”，他百感交集地寫下一封感謝信：“我相信天下沒有不散的筵席，但是朋友其實一直在那兒。我沒離開，想我的時候，來找我唄。”

　　他確實沒有離開。陳華向《IT時報》記者透露，他已加盟360健康，負責360旗下一個醫藥電商項目，新公司將於11月在上海浦東金科路落成。

　　今年6月9日，360健康與國藥集團下屬的國藥國華宣佈，雙方將共同出資成立一家醫藥電商公司。陳華並沒有明確透露執掌項目是否與這家醫藥電商公司有關，但他的去向也逐漸明朗。

　　當所有人的去向都塵埃落定後，留下的疑問只有一個：1號店，這個托起上海電商遺夢的存在，是否能在沃爾瑪的手上，重新找到它的方向？還是會重蹈易迅的覆轍：銷聲匿跡。

　　在長達一個月的時間裏，《IT時報》記者圍繞這一個問題，採訪了10幾名1號店曾經的和現在員工，包括創始員工和從沃爾瑪空降的負責人，試圖厘清1號店的過去，以及“沃爾瑪牌”1號店的未來。

　　兩個分水嶺：股權結構是阿喀琉斯之踵

　　50歲再次出發創業的他，搬出戴爾為其租的豪宅，帶著自己的員工甚至太太，奔走于小區、地鐵站、寫字樓附近散發銷售目錄，想像著訂單會像雪花一樣飄來。“傳統超市推廣用的就是銷售目錄和海報。”一號店創始人于剛説，在創辦一號店前，于剛曾任戴爾全球採購副總裁和亞馬遜的全球供應鏈副總裁。

　　上線前，1號店花了3個月時間做了一本銷售目錄，全體人員外出派發，然而，理想總是美好的，現實卻是骨感的。2008年7月11日，1號店正式上線。這一天的訂單總量只有10多個，而且都是自己員工下的測試訂單。在這之前，他們已經燒掉了100萬。

　　之後，于剛開始摸索到電商的思路，1號店先後在天涯網開通天涯1號店，與新浪家居購物頻道合作，頻繁地與遊戲網站、社交網站、門戶網站進行合作。用了兩年的時間，將年銷售額從417萬做到了8.05億。

　　但是，就在1號店進行快速擴張時，食品飲料等快消品的先天缺憾開始顯現：SKU（品類）多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。

　　單憑于剛、劉峻嶺兩位創始人的原始積累，已經沒有辦法維持1號店的快速擴張。一位當時在1號店就職的員工對《IT時報》記者説，于剛一直是一位理智型的老闆，但就在資金面臨短缺的那段時間，老闆的心態越來越差，開會時總是發火。

　　2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領域摸爬滾打的京東已經做到十幾億的流水，但估值只有四五億，劉強東融資也十分困難。蘇寧用自己的錢熬，噹噹網跑到美國上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬元換得了1號店80%的股權。

　　“當時于剛的想法是要將1號店儘快擴張，最終目標是上市，選擇平安是無奈之舉，也可以説于剛缺少了一些賭性。如果他跟劉強東一樣堅持不讓出控股權，把電商這個寒冬熬過去，也許就能引來財務投資。”一位接近於剛的創始元老對記者如是説道。

　　無論如何，平安是雪中送炭，在入股1號店後，平安利用自己的資源幫助它成長，內部員工福利，平安會員的福利，都在一號店上採購，1號店還與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品並享受一定折扣。1號店引進平安資本，在一定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，並不能承載1號店燒錢擴張的野心。

　　與此同時，沃爾瑪一直想在全球範圍內發展電商業務，當時ebay在中國的失敗對矽谷影響很大，它給矽谷的教訓是，中國網際網路環境和美國截然不同，不能像做跨國公司一樣，直接複製美國的一套到中國。沃爾瑪想在中國開展電商業務時也猶豫不決，因此開始時選擇了兩條腿走路，一邊在TOP10的電商平台中尋找收購機會，一邊組建自己的電商團隊，王欣磊就在這時加入了沃爾瑪中國電商。

　　據王欣磊回憶，2011年4月沃爾瑪瞄向1號店時，平安集團正在等待一位“接盤俠”。1號店也在2011年2月，與騰訊有過深度接觸，因為騰訊可以為1號店帶來不錯的流量，但是最後1號店的選擇是沃爾瑪，騰訊的選擇是易迅網。

　　沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合。同時，對沃爾瑪來説，這也是最後的機會。沃爾瑪的第一選擇曾經是京東， 但劉強東斷然拒絕了沃爾瑪的控股要求。而在TOP10的電商平台中，1號店是最適合的收購對象。兩位創始人又都有外企背景，相談甚歡，雙方一拍即合，在很短的時間內敲定了收購意向。

　　2011年5月，沃爾瑪入股1號店，佔了17.7%的股份。王欣磊所在的沃爾瑪電商團隊在也在2012年10月正式進駐1號店。後來，沃爾瑪又向1號店派駐了大量總監級別的高管。

　　很多人不明白于剛為何會任由自己的股權一再被稀釋，他當時特別撰文談了自己的想法：“用股權換資金。如果融資結果是把公司做成，那不在乎我股權多少。正如馬雲，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。”

　　“當時，從於剛的角度出發，主要是看誰給的資源更多，擺在面前的兩個選擇，還是沃爾瑪來得更為合適。”王欣磊説道。

　　于剛從來不避諱承認1號店走了彎路。2012年，他曾在媒體上分享電商領域經驗時談到了四個誤區：一是只要有流量，就會有銷量；二是好的線下零售商線上也能做好；三是只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了；四是只要規模做大了成本自然就降下去了。現在讀來，可以看出沃爾瑪和1號店融合的不和諧音符。

　　經歷兩輪的股權稀釋，于剛劉峻嶺難逃淪為職業經理人的命運。

　　據當時1號店的員工回憶，沃爾瑪進來後，財務審計、法務等團隊都由沃爾瑪直接派駐，摯肘在所難免，創業團隊的氛圍也漸漸消失。

　　2014年是電商行業的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰基本結束，隨著馬雲和劉強東先後赴美上市，雙寡頭局面定音。沒來得及抓住最後的時間窗口期上市的1號店、易迅網也嘗盡了成王敗寇的滋味。這也是1號店的分水嶺。

　　沃爾瑪的戰略考慮是想將1號店做上市，它關注的是1號店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃爾瑪成為大股東後，于剛等創始人雖然沒有完全喪失話語權，但是在年度計劃等制定全盤計劃時，沃爾瑪必然要拿出自己的話語權。”王欣磊認為。

　　兩種思路：一著走錯 滿盤皆輸

　　自從沃爾瑪進駐之後，1號店內部一直存在兩種思路：擴品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？

　　客單價低、物流成本高是1號店與生俱來的缺陷，但是快消品的頻次很高，消費者可能一個月逛一次京東，但可能一週就要逛一次1號店。所以，1號店自然地分成了兩派：支援先擴品類的一派認為，擴品類相對簡單，帶來收益的速度快；支援先擴地域的一派認為應該先在全國建立倉儲物流系統，再利用食品等快消品引流擴充品類，規模做到足夠大，物流等成本自然會下降。

　　最終，1號店選擇了先擴品類，這也直接導致了1號店在那波電商大戰中失去了地域覆蓋的優勢。

　　是不是規模做到足夠大，成本自然會下去呢？拿2014年的一個數據比較，就可以看懂為什麼1號店當時作出這個決定。

　　1號店2014年的銷售額大概是京東的十分之一，但兩者的物流成本卻十分接近，因為1號店的客單價低。除此之外，就如前1號店商品部VP魏化禎所言：“1號店大多是非標準化的商品，需要重新包裝，試想一瓶兩升的可樂要相當於多少個iPhone的體積和重量呢？包裝和物流成本高。生鮮和數位産品都需要分倉庫來擺放，倉儲成本大。”

　　物流成本抬高了網上超市的成本，當地採購、自建倉庫、自建配送團隊，先擴地域這條路註定會走得很慢，也更有風險。

　　離職後到非洲創業的1號店員工劉文，是2010年進入1號店，2013年年底離開，曾負責後端的CRM（客戶關係管理）。據他回憶，一到年底，他和同事還要到倉庫去揀貨、掃碼、包裝，因為人手不夠，倉庫又不支援自動化。

　　“1號店在上海的倉庫尚且都是租用的，如果在各地布設自己的倉庫，還要布設自動化，成本自然要比擴品類高。”他説道。

　　“快消品的輻射半徑比較小，如果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區去，運費成本可能就超過了商品成本。所以必須自己在當地建倉，在當地配送，但是這個擴張速度遠沒有3c等數位産品快。”魏化禎説道。

　　魏化禎所在的3C部門將消費電子的銷售額從0做到30個億，只用了3年不到的時間。這也是1號店在先擴品類上嘗到的甜頭，所以品類從5萬種擴充到10萬種，獨立團隊還開始操作醫藥和汽車配件，1號藥店就在這時應運而生。

　　1號商城採取的是第三方加盟模式，這種模式讓1號店在品類上迅速擴張。一個大的合作商家進來，就可以帶來2000多個産品，但如果自採自銷的話，速度會很慢。

　　2013年到2014年已經是擴張地域的最後時間窗口了，但是1號店錯過了，如今只是進入了上海輻射的江浙，北京和廣東。

　　“一個電商平臺能不能成功，還是要靠投資人的膽量，但是沃爾瑪把太多的目光投向了收益。你看京東也還在燒錢擴充地域和品類，快消品也成為了京東的下一個目標。如果能迅速增加物流和倉儲的建設，京東可能在未來一兩年內實現盈利。”魏化禎並不排斥先擴品類，但是他的想法是地域擴張同樣重要，這就是中國電商的主流思路。

　　創始人出走：1號店還有多少機會？

　　在王欣磊看來，自從ebay的教訓之後，沃爾瑪中國電商給了1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了一號店3年的時間。沃爾瑪的期望是一號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並沒有給出一份滿意的答卷。

　　據一位接近於剛的1號店高官分析，雖然于剛和劉峻嶺不願意將自己的孩子拱手相讓，畢竟這裡積澱的是他們為之奮鬥7年的心血。但是，繼續待下去的話，受到沃爾瑪的鉗制將越來越大。

　　2012年，沃爾瑪成為1號店的大股東，但它得到的並不是1號店的整體。當時1號店資産主要分為三部分，包括自營的B2C業務、開放平臺1號商城和物流公司，而沃爾瑪接過手的只有自營的B2C業務。

　　商務部在批准沃爾瑪對1號店（紐海電子商務（上海）有限公司）增持到51.3%時，闡明瞭附加條件。“這裡面政策起到很大的影響，自營的B2C業務相當於一個商超，可以用外資結構控股。但是1號商城和物流公司都用的是VIE結構，外資控股不能超過51%。”王欣磊解釋道。

　　此後，1號商城從1號店剝離出來，一直是獨立運營的狀態。1號商城轉而由上海傳績電子商務有限公司運營，這家公司的法人代表是LIU JUNLING（音同1號店創始人劉峻嶺），主營範圍包括電子商務、網路技術研發、倉儲、物流等。而沃爾瑪控股部分只負責自營業務和團購。

　　“外界的傳言説，促銷、流量等主要資源都在向1號商城傾斜，觸發了沃爾瑪派系和創始人派系之間的矛盾，事實上，卻是存在這樣的爭議，但爭議不止於此。”一位1號店離職高管證實道。在他看來，這也是于剛和劉峻嶺為自己保留的最後一座堡壘。

　　2014年年底，1號店和1號商城默默地合併了，登陸1號商城頁面後顯示：“原1號商城通過www.1mall.com所經營的業務，現在由紐海電子商務（上海）有限公司通過www.yhd.com網站經營，”然後直接跳轉到1號店頁面。這就意味著，1號商城和物流業務也由沃爾瑪實際控股了，于剛和劉峻嶺痛失了最後一塊砝碼。

　　于剛、劉峻嶺雙雙離開後，1號店還有多少逆襲的機會？

　　沃爾瑪美國電商採取線上線下聯動的體驗店，也就是O2O模式。消費者可以線上上購買，線下提貨和維修；也可以線上下購買，由線上下單配送。沃爾瑪想過將這個模式推向中國的城市和鄉鎮，在今年第一財季，沃爾瑪中國就在深圳23家大賣場門店推出O2O服務平臺速購。但是，推進難度十分之大，如今在1號店上，只看到“小區雷購”這一O2O項目。“沃爾瑪電商和線下超商是兩套班子，各自有不同的考核指標，系統古老而複雜，內部有提過這樣的想法，但一直沒有把線上線下融合提上議程。”魏化禎對《IT時報》記者説道。

　　在沃爾瑪的線下實體超市發展舉步維艱的情況下，沃爾瑪對電商業務寄予了更高的期望。“沃爾瑪線下超市發展不好，更多的原因是不了解中國國情。中國整體的成本結構在發生變化，競爭愈發激烈，成都有紅旗，長沙有步步高，福建有永輝，跨國公司在跟地方政府打交道時，並沒有吃得那麼透。”王欣磊説道。

　　截至2015年7月31日，沃爾瑪已經在全國19個省、2個自治區、4個直轄市的166個城市開設了416家商場，9家幹倉配送中心和11家鮮食配送中心。對標永輝在2015年第二季度財報裏披露的144個城市，總計371家店面，沃爾瑪在覆蓋和數量上有所優勢。但是，沃爾瑪第二季度財報顯示，它在中國市場的總銷售額增長只有1.2%，而1號店帶來的增長是兩位數。

　　沃爾瑪對1號店寄予厚望，但步子邁得太保守。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例。

　　每天，在上海的洋山港碼頭，1號店都有上百個集裝箱的牛奶進口。“1號店進口牛奶做得不錯，因為它的導流效果好，購買頻次高，復購率高，粘性好。”王欣磊説道，“沃爾瑪原先就和澳大利亞、德國等地的牛奶廠商有很好的合作關係，包括在英國，還有沃爾瑪收購的牛奶品牌。但是1號店沒有儘早佈局海淘，錯失了最好的時機。但現在花大力氣佈局也還有機會。”

　　不過，幾位接受採訪的離職高管表示，1號店最可惜的是有國際供應鏈的先天優勢，但在海淘上走得太慢。1號店在去年9月才上線“1號海淘”，要知道，阿里巴巴早在2007年就建立了“全球購”平臺，主打全球代購業務。蘇寧易購在2013年底聯手跨境購物網站洋碼頭推出海淘業務。

　　記者手記

　　于剛、1號店、上海，都缺少了一些賭性

　　平安入股之前，1號店的資金鏈並沒有耗完，如果于剛有賭性，再撐幾個月，現在的結局也許會截然不同。最好的結果是像京東一樣引入多元化的投資，但話語權還捏在劉強東手裏。

　　沃爾瑪入股之後，1號店還在不斷地燒錢想要迅速擴張，一年100多億元的投入讓保守的沃爾瑪心慌了。如果沃爾瑪有賭性，應該再多給於剛1年時間，不要急著沃爾瑪化，説不定1號店就可以做到上市。

　　京東起來之前，如果起家于上海的新蛋中國、易迅網有足夠的賭性，新蛋中國實際控制人的張法俊不會頻繁地更換職業經理人，最後不會落得從中國銷聲匿跡的命運；易迅網不會那麼早委身於騰訊，最後也不會落得打包交給京東運營的命運。

　　當我們理性地分析為什麼上海出不了電商巨頭時，我們往往會看到上海在人力成本、房租、稅費等方面都比不上北京、深圳來得優惠。然而，當我們感性地分析易迅網、1號店的命運後，發現問題出在不夠有賭性，偏安於一隅，不敢跨出長三角去闖。于剛在知天命的年紀出來創業，沒有太多的試錯機會留給他。

　　本文來源：IT時報