一家專注于母嬰市場、以實體店為主要渠道的“傳統”公司，在實體店備受電商衝擊、發展趨緩的背景下，依然取得較高增長，並贏得顧客喜愛。

　　2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實體店在南京建鄴萬達廣場開張營業，它就是江蘇孩子王實業有限公司的首家旗艦店。與傳統實體店不同的是，這家門店不僅提供0—14歲孩子的食品和日用品，還為這些孩子和準媽媽們提供培訓、教育、娛樂等一站式服務。

　　在隨後的5年裏，該公司發展迅速。截至2014年底，孩子王在全國8個省、2個直轄市建立了85家實體店，年銷售總額約20億元，年均增長率達50%。特別是，其利用新媒體手段和網際網路技術開展精準行銷，不僅取得了良好的成效，也收穫了顧客的喜愛和忠誠，短短5年，會員總數已達到300多萬，並且還在迅速增長。

　　——篩選——

　　細分市場裏找顧客

　　作為有著豐富零售經驗的孩子王創始團隊，在經過一番篩選後將目光集中在一個看起來很“小”的市場——母嬰市場。

　　孩子王創始團隊做了細緻的測算：每年新生兒數量為1600萬到1700萬，按每個城市孩子平均一年為2萬元消費額計算，每年的市場總量是3000多億。如果從媽媽懷孕開始到6歲計算，那麼這個市場的容量至少在2萬億以上。最重要的是，這些孩子的父母——25—40歲的消費者，是最有消費慾望的群體，為孩子消費也最能打動他們。

　　但是，那種只能提供實物型商品的傳統零售商，已經無法滿足年輕父母們的需求。因為他們不僅需要商品，更迫切需要豐富的增值服務，讓孩子健康、快樂地成長，並接受良好教育。

　　——創新——

　　商業模式尋求突破

　　經過對顧客需求的反覆研究，最後，他們將“健康、快樂、良好教育”作為孩子王公司新商業模式設計的起點和經營目標，以商品銷售為基礎，以增值服務為突破，並依此整合資源，使公司的經營能力與顧客需求相匹配。經過不斷調整，新一代孩子王實體店誕生了。

　　在位於南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅包括準媽媽及0—14歲孩子吃、穿、用等上萬種商品，還包括了娛樂、早教等功能。在這裡，顧客不僅能買到放心的商品，還能得到育兒指導，孩子也能在遊戲中接受啟蒙教育。總體上，商品銷售佔1/3、1/3是服務，另外1/3是互動活動。

　　以“快樂”和“教育”為主題的增值服務，使孩子王跳出了傳統零售商、以商品經營為主的商業模式，公司從“提供商品”的零售商轉變為“提供服務”的平臺型企業。在這個平臺上，有顧客、孩子，也有合作夥伴，這些平臺成員形成了一個共同的價值鏈，為了一個共同的目標——培養健康、快樂的孩子。

　　2013年3月，孩子王的升級版“媽寶百事幫”平臺，在整合嬰童行業各類服務機構後，已經能夠提供資訊、早教、才藝、遊樂、家政等一站式整合服務。

　　——沉澱——

　　建立新型顧客關係

　　再好的實體店，如果顧客的到店頻率太低，也會使經營難以為繼；但顧客來了，卻留不住，也無法實現健康經營。因此，“引客”和“留客”成為孩子王實體店的突破重點。

　　首先，孩子王通過高品質商品吸引顧客。孩子王公司總經理徐偉宏認為，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜，安全、品質才是媽媽們最關心的東西。與其他顧客群體相比，準媽媽和0—14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，並具有明顯的規律性。從這個特點出發，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列商品。實物性商品主要以孩子的必備食品和用品為主，滿足孩子的基本生活需求；虛擬性商品則主要以服務類為主，滿足孩子娛樂、教育的需求。實物性和虛擬性商品的組合，極大地改善了顧客的到店頻率。

　　其次，通過精準行銷留住顧客。在網際網路時代，消費者已成為交易中的主導力量，因此，顧客關係變得極為重要。基於對市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統企業對規模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉向了顧客，並幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關係經營上。徐偉宏的解釋是，“孩子王賣的不是商品，而是顧客關係”。

　　徐偉宏認為，顧客只是企業的交易對象，而會員是與企業之間有情感的顧客，而情感來自互動。為了建立和維護顧客關係，提高會員粘性，孩子王將行銷重點確定為9個字：給資訊、給意義、給驚喜。併為此付出了紮實的努力。孩子王建立了線上+實體店+直郵等多渠道格局，保證商品與資訊流動順暢。同時，孩子王還與會員建立有情感的互動關係。徐偉宏認為，會員是對品牌有情感的顧客，會員管理就是要讓他們對品牌産生情感，有了情感才會去傳播，這是網際網路時代的特點。持續、高效的互動活動，以及精細化的顧客管理終於産生了巨大回報，到2014年底，會員數量已達300多萬。獨具特色的會員管理方式和能力，使孩子王與會員建立了高粘性的關係，企業也因此獲得豐厚回報。據統計，會員銷售額已佔總銷售的93%，遠遠高於其他網際網路公司。

　　——制度——

　　做貌似極端的改革

　　建立新型的顧客關係，不僅需要行銷策略、企業資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。

　　2014年，孩子王公司對內部機構做了很大調整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支援部和顧客經營部，那些在其他公司內部常見的部門一概沒有。之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內部的權力可以按照顧客價值多少在內部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關係管理的理念通過制度設計固化下來。

　　除了組織結構調整外，他們對公司內部的考核指標也做了改革——從傳統的銷售額為主線的考核改為以會員數量、互動活動頻率和活動次數為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店長將被免職；每位員工也要達到管理350個會員的目標。

　　孩子王公司通過商業模式創新和精細化行銷，將企業與顧客之間冷冰冰的交易變為有溫度、有情感的溝通，企業也因此獲得豐厚回報。（來源：富基商業評論）

　　觀點評説

　　觀察研究孩子王的發展歷程，我們發現，網際網路時代已經成為一個“小”時代——市場被極大細分，顧客群也被分化為一個個更為細小的部落。因此，零售企業的行銷定位和行銷策略也需要做相應的調整。那種粗放式、大一統的經營方式只會帶來資源上的浪費，顧客也一定不會領情。

　　在這個充滿機會的“小”時代，唯有那些真正以顧客為根本，並具備精細化行銷能力的零售企業才能走出困境，與顧客建立一種嶄新的聯繫，並從中獲得巨大的發展新動力。