□王疆民

　　與當前航空市場上的許多新興航空公司一樣，全日空可以説是一個名副其實的“後起之秀”。一方面，日航的破産保護給全日空提供了極大的發展空間，使其快速發展；另一方面，全日空通過自己的努力，在日本航空市場上佔有了最大的份額。

　　全日空自2004年起逐步超越日航，並於2010年成為日本第一大國內承運商，隨後又摘得了日本國內和國際航線旅客總週轉量第一的桂冠。當然，不可否認的是，全日空的另一個發展動力來自於一些具體業務方面的創新。例如，全日空將空姐的服裝裝點得更有日本民族風格，以彰顯特有的日式服務；在波音787飛機上彩繪“星球大戰”經典形象，使品牌更具有“國際范兒”；將乘機與住豪華酒店、坐遊輪結合起來，以進一步增強市場影響力。

　　但是，全日空的發展模式似乎主要是基於日本的航空市場，或者説是在原來的發展基礎上加大了投入力度，在日本國內市場上做大而已。其國內、國際航線沒有形成整體的網路優勢，更不具備真正意義上的國際品牌影響力。在國際航線上，全日空擁有的航線，日航同樣有；日航擁有的航線網路，全日空卻並不具備。在國際市場上，日航的旅客運輸量依然超過了全日空。

　　現在，由於全日空的國際知名度較低，其在與國際同行競爭時差距依然較為明顯。再加上日航的逐步恢復，也讓全日空有了空前的危機感。全日空控股公司社長片野坂真哉就表示：“全日空根深蒂固的本土觀念一定要改變，因為在國際市場上，我們不僅要與外國航空公司競爭，日航的市場地位也在逐步提高。”片野坂真哉曾在美國上網搜索“ANA”，結果顯示的是美國護士協會。這讓他感到全日空的國際品牌與日航還有很大的差距。

　　基於這樣的危機感和競爭壓力，全日空意識到，如果在國際航空市場上不具備一定的競爭力，即使在國內市場上擁有一定實力，其未來也很難站住腳跟。尤其是一旦發展不利，原來的投入都將成為巨大的成本，最終很可能成為關係生死存亡的問題。

　　於是，為了開拓國際市場，全日空專門制訂了一套計劃：在2020年以前，將營運飛機增加到265架，加快構建航線網路，並形成一定的優勢，讓競爭對手日航在2017年以前無法進行新的投資或開闢新航線。其未來10年的長期計劃是，加大力度發展國際業務，開通更多從成田機場和羽田機場始發的國際航線，提高航班上國外旅客的比例。

　　在航線開闢方面，全日空計劃以亞洲為核心，增加飛往南美、非洲和東歐的航線。這主要是基於兩方面的考慮：一是日本的航空公司還沒有較深地涉足這些地區，二是目前這些地區的空白點正是未來的業務增長點。預計在2025年以後，這些地區的市場環境將發生較大的變化。所以，全日空現在就做好戰略規劃，以構建適合長期發展的航線網路。

　　當然，全日空也曾嘗試通過入股亞洲的其他航空公司來擴大航線網路規模。這不僅可以避實就虛，構建新的航線網路，還能獲得更多的客源。但是，由於亞洲大多數航空公司均為載旗航空公司，該計劃實施起來有一定的難度，但全日空仍表示要繼續實施該計劃。

　　另外，全日空也利用旗下經營非航空運輸産業的公司在海外推廣品牌。例如，全日空于2012年收購的汎美航空飛行培訓公司，2014年就在泰國開展了業務，未來還將在更多國家開展業務。同樣，為了樹立全球品牌形象，全日空還贊助了國外的大型體育賽事和電視節目。