作為最早“走出去”的中國品牌之一，TCL經歷了短暫的低谷後終於開始收穫海外市場的“紅利”——2014年整體營收突破千億元，增長18.41%，海外市場的貢獻達47%；手機銷售量達到7340萬台，其中近90%來自於海外市場，在拉美市場排名僅次於三星，在美國業務增長達到80%。

　　TCL在融入網際網路的同時，也在重新定義著自己，正向著“全球化的智慧産品製造及網際網路應用服務企業集團”轉型。

　　創新面板 補足短板

　　站在華星光電10萬平方米的顯示面板生産車間——亞洲最大的單體廠房，一眼望不到邊，這裡全過程採用智慧化生産，所以也一眼望不到人。“華星離開CEO可以，但一刻也離不開智慧資訊系統。”在TCL集團總裁、深圳華星光電技術有限公司董事薄連明看來，華星光電已經具備了“中國製造2025”的基本特徵。

　　對於“中國製造2025”，每個企業都有不同的實現方式，TCL集團董事長李東生的答案是“智慧生産+智慧管理”，華星光電就是TCL的範本。

　　面板技術是把半導體技術、光學技術、電子技術融合在一起的複雜技術。從白玻璃基板進入生産線到形成産品，需要13.5天，中間要經過金屬鍍膜、氣體沉積等多次物理反應和化學反應過程。複雜的程式，人工無法實現，各工作機臺轉換都必須通過自動化連接。

　　與智慧生産同樣重要的是智慧管理。早晨7點30分，是華星光電定義的一天開始的時間。每天早晨，管理層都會開“戰情分析會”，9塊大螢幕實時顯示著過去24小時市場、銷售、庫存、品質、新品開發等9個生産模組的實時資訊，高度整合的資訊系統會幫助甚至代替管理層在很短時間內完成決策。過去這樣的分析會至少需要2至3個小時，而且還不能保證決策準確。

　　每次分析會都是一個從戰略到運營，再到績效的迴圈起始，這個迴圈週期越快，企業管理效率越高。“同行業的企業有的一個月迴圈一次，效率高些的半個月或者一週迴圈一次，華星光電是每天迴圈一次。”薄連明認為，生産和管理效率的提高是其績效領先業界的主要原因。雖然進入行業只有5年，但是目前華星光電已連續8個季度在營業利潤率、現金週期、産品良率等指標上居全球第一。

　　華星光電成立之前，我國液晶面板的對外依賴度達到100%，是僅次於石油、晶片、鐵礦石的第四大單一進口産品。“沒面子”的結果，就是日本、南韓等對我國大陸市場實施技術封鎖和價格壟斷。

　　南韓當時的政策是，新一代面板生産出來半年後，才允許到中國市場銷售；台灣地區也實行N-1策略，進入大陸市場的須比最新産品晚一代。

　　2010年，TCL投資245億元建設華星光電8.5代液晶面板項目，成為當時深圳建市以來規模最大的投資項目，也是我國首個自主建設的高世代液晶面板項目。隨著華星光電生産能力的提升，不僅改變了TCL的産業鏈格局，還帶動國內面板自給率達到31%。華星光電也成為創新大戶，2014年，華星光電PCT專利申請量居中國企業第四名。2015年4月，其二期項目實現量産，26萬片的産能成為全球最大、盈利水準最高的8.5代線，華星光電高調進入高端顯示屏供應商的行列。

　　相信工業的力量

　　網路電視、智慧手機、智慧手錶、APP、視頻雲服務……TCL在全面發力的同時，也在重新定義自己。“成為全球化的智慧産品製造及網際網路應用服務企業集團”，TCL轉型的目標和戰略，代表了李東生對於製造業升級和網際網路的態度。

　　去年，TCL對外發佈“雙+”戰略，並與國際化一同構成轉型升級的“雙輪驅動”。這意味著，TCL首次正式宣佈商業模式開始朝網際網路方向轉型。

　　“‘雙+’戰略加什麼？第一個是智慧+網際網路，把智慧技術和寬頻網際網路、大數據、雲計算這些先進的技術嵌入到産品中；第二個是産品+服務，原來只賣産品，現在還給用戶提供基於網際網路應用的服務，搭建開放的網際網路平臺，用我的産品為用戶提供最好的體驗。”在網際網路思維下，李東生依然相信工業的力量。“兩個‘+’都要靠産品作支撐，網際網路才行得通。”作為帶有深厚製造業背景的企業，TCL轉型的優勢在於其紮實的工業能力，李東生本人則是一位“實業派”的代表人物。

　　他深信，做智慧電視，電視企業會比網際網路企業有更多勝算，“因為電視技術需要非常深厚的工業能力的積澱，做産品不是那麼簡單的。”

　　李東生同樣深信，智慧電視未來會像智慧手機一樣形成龐大的生態系統。在他看來，未來網購、醫療、教育等生活服務，都會在電視中實現，電視的體驗會優於手機，而電視將被重新定義。

　　“中國市場很大，全球市場更大”

　　對國際化，TCL從邁出第一步起就沒再動搖，即使是一度被國際業務拖入困境時，仍堅信“走出去”才是機會。

　　10年前對阿爾卡特和湯姆遜全球採購業務的跨國並購，由於對技術換代的誤判，以及在業務重組和産業升級的雙重壓力下，集團出現財務危機。就在外界都在質疑中國企業國際化是否必敗時，李東生將出現這種情況的原因歸結為“企業的能力與任務不匹配”。他説，“是我們自己有些事情沒做好，而不是國際化本身有問題。”

　　在海外業務遇困之後，TCL通過出售業務套現，收縮業務規模，確保資金鏈健康，但對研發投入保持了高比例，“如果核心能力沒有了，以後更加沒有機會，收縮業務不能把企業的未來砍掉。”兩年後，TCL實現盈利，摘掉了ST的帽子。

　　曾經被認為是“一著不慎，滿盤皆輸”的並購，經過重整也體現出了價值。目前，TCL在80多個國家和地區設有銷售機構，並在全球擁有23個研發機構和21個製造加工基地，75000名員工遍佈亞洲、美洲、歐洲。

　　作為最早走出去的“中國製造”，家電領域經歷了市場格局的重要變化。“日係製造曾經一統天下，之後被韓係超越，現在中國企業即使不是最領先，也是朝著領先的方向去的。”TCL多媒體CEO郝義認為，隨著技術更新迭代，正迎來基於網際網路的彩電産品和智慧終端的變革，這一定是“中國製造”的機會。