2015年，一份“2014員工眼中最有前景企業”榜單，被認為是眾多職場人士2015年就業選擇的風向標。這份2014年底發佈的榜單中，A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬達集團、中信證券、優衣庫、聯合利華、葛蘭素史克等分列各大行業榜首，被評為“2014年員工眼中最有前景企業”。

　　其實，跨國公司在中國，可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。

　　成功者如麥當勞、寶潔、聯合利華、A.O.史密斯、家樂福、三星等；可是，也有遭受挫折而從中國市場退縮的，如美國的谷歌公司。

　　這些經驗、教訓，對於那些意欲走出國門、開拓海外市場的中國企業而言，無疑意義巨大，值得借鑒。

　　——A.O.史密斯——

　　借本土渠道進軍新市場

　　A.O.史密斯擁有141年曆史，1996年來到中國，之後在中國市場一路成功，成為中國家電市場的最著名品牌。

　　A.O.史密斯的做法是，在不了解中國市場、沒有中國市場的人才、渠道的情況下，與中國本土企業合作，利用本土企業的人才、市場嫁接到自己的技術和産品上，從而避開了登陸中國市場時的人才、渠道匱乏，一舉打開中國市場並站穩腳跟。

　　1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國南京玉環（集團）公司與美國A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業。南京玉環是中國最早開發、生産家用燃氣熱水器的企業，玉環産品也已是當時中國公認的名牌産品。其時已在全國設立有26個辦事處，有近300個正式銷售渠道，並在銷售超過500台的城市建立了售後服務中心，形成以南京為中心、覆蓋全國的強大的銷售服務網路。

　　但是合資公司開業後的經營業績卻差得出人意料，在開業不到3年的時間裏，虧損不僅使得當初雙方的股本投資（約1200萬美金）蕩然無存，而且還凈虧380萬美元。

　　合資企業虧損的原因是多方面的，其中重要的一個原因是，合資企業從A.O史密斯公司進口的産品部件價格過高，A.O史密斯公司通過價格轉移走了高額利潤，從而拖垮了合資企業，拖垮了中方。同時，利用3年的時間，接手和掌控了原來南京玉環的本土人才和銷售渠道，從而順利度過了進入中國市場的最初不熟悉時期。之後，其與中方分家，分道揚鑣，成為市場競爭者。

　　這也警示中國企業，在與跨國公司合作時，一定要警惕對方的合作意圖，事先預防可能的合作陷阱。但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進入新市場的做法，值得中國的跨國企業學習。

　　——麥當勞——

　　用合作夥伴避市場風險

　　麥當勞的海外擴張，採取了直營店、特許加盟店和合資店的模式組合，以有效地防範風險，獲取經營收益。

　　對於風險比較高的地區，實施特許加盟方式，不投資不承擔風險，但獲取銷售提成的收益。目前特許經營方式是轉讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經營是特許者與被特許者之間的一種契約關係。根據契約，特許者向被特許者提供一種獨特的商業經營特許權，並給予人員訓練、組織結構、經營管理、商品採購等方面的指導與幫助，被特許者向特許者支付相應費用。

　　在風險適中的地方則採取合資方式，在某一個地區與一家本土企業進行合資，由這個合資企業再開分店。利用當地渠道、人才和關係，利益捆綁，打開市場的方式，是麥當勞進入中國的主要方式。

　　這給中國的啟示是：中國企業在決定進入海外市場時，可以根據市場的不同收益與風險情況，採取合適的進入市場的方式及經營方式。此舉有利於有效避免風險、獲取穩定的收益，並實現企業的快速擴張。

　　——寶潔——

　　調整戰略搶佔市場

　　寶潔公司在1988年以前，選擇了合資的方式以降低在中國的投資風險。他們選擇了擁有60多年曆史的廣州肥皂廠作為合資夥伴。廣州肥皂廠當時已經積累了很好的品牌和形象，銷售渠道暢通。1988年8月，美國寶潔與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國）有限公司及廣州經濟技術開發區建設進出口公司，成立了其在中國的第一家合資企業——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權結構為：美國寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠30%、建設進出口貿易總公司5%。

　　但1990年之後，寶潔公司開啟了其獨資化的歷程。寶潔和黃宣佈，對廣州寶潔增資900萬美元，廣州肥皂廠因無法湊足270萬美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價格，收購廣州肥皂廠所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之後廣州寶潔成為完全外商獨資公司，股權結構為：美國寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國寶潔公司宣佈，將以18億美元從和記黃埔收購其在中國合資企業中剩餘的20%股份。

　　類似的合資企業獨資化現象不斷上演，其目的都是為了搶佔戰略市場的主要市場份額。

　　這給中國企業的經驗和教訓是：在面對主要的戰略市場時，要制定預先的防範措施和防範機制，以避免邊緣化。同時，以合法合理的手段加大自己的戰略市場份額。

　　——迪士尼樂園——

　　企業需適應本土文化

　　迪士尼樂園的國際化，非常坎坷，可以説是一部企業本土化和跨文化管理的鮮活案例。

　　東京迪士尼樂園經營中，美國華特迪士尼收益甚少；巴黎迪士尼樂園每年接待遊客數量與最初目標相去甚遠；香港迪士尼樂園雖採取了一系列本土化措施，但由於規模小難以吸引遊客，營運處於虧損狀態，不過，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著管理費和特許權費用，不僅不虧反而可以賺錢。

　　在有了上述種种經驗教訓後，上海迪士尼創造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

　　上海申迪集團與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國際主題樂園有限公司、上海國際主題樂園配套設施有限公司、上海國際主題樂園和度假區管理有限公司。其中，上海國際主題樂園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂園配套設施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國際主題樂園和度假區管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。

　　“上海模式”中，中方通過參股管理公司，將共同參與未來上海迪士尼主題樂園和配套設施的投資、建設和經營管理。這意味著，在今後所有的樂園經營收益中，中方都可享有投資比例的收益，與對方利益分享。

　　從迪士尼樂園公司波瀾起伏的國際化經歷中可以看出，企業本土化和跨文化管理一直是一個公司走向國際化面臨的重要議題。

　　——耐克——

　　制定規則整合價值鏈

　　整合價值鏈就是一傢具有優勢地位的公司，對價值鏈的各個環節進行規劃。儘管産業不同環節由許多不同公司來參與完成，但各個環節都會依照自己的安排進行運轉。

　　耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣佈叫停其位於太倉的在華唯一鞋類工廠。

　　不斷轉移供應商，是耐克公司整合價值鏈的戰略舉措。自創建開始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國外進口。由於勞動力成本上漲，耐克公司放棄日本而到南韓和台灣尋找供貨商。當那裏成本也上漲時，耐克在菲律賓、泰國、馬來西亞簽訂生産合同。在中國開始改革開放後，中國作為製造基地被耐克選中了。

　　耐克把微笑曲線的兩端（設計和行銷）牢牢地抓在手裏，中間環節外包但控制。也就是雖然不加工運動鞋，但管理和控制著運動鞋的生産環節，以獲取低價但優質的産品。

　　對中國企業的啟示：學會制定商業規則，特別是整合價值鏈後的規則安排，至關重要。

　　（石永恒為清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係副教授，來源：《清華管理評論》）

　　專家觀點

　　商務部5月27日召開專題新聞發佈會，解讀《關於加快培育外貿競爭新優勢的若干意見》（下稱《意見》）。商務部外貿司副司長支陸遜表示，外貿的競爭優勢是建立在産業基礎上的，産業的競爭優勢決定了外貿的競爭優勢，要以推動國內産業競爭力來推動外貿的發展。中國是第一貨物貿易大國，實現了産品的國際化，但中國企業在經營理念、管理、研發、行銷網路、服務等方面，和跨國公司還有很大差距。中國要推動企業國際化，培育更多的競爭力強的跨國公司。

　　中國企業海外開拓、發展之路才剛剛開始，任重而道遠，在品牌運營及經營管理等方面還不擅長，如何能夠突圍，真正打造出屬於世界級別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅持。而研究跨國公司的經營管理，將為中國企業的發展壯大提供有益的借鑒。