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易憲容:以微觀探求企業多元化投資之道

  • 發佈時間:2015-05-14 14:21:15  來源:中國網  作者:佚名  責任編輯:羅伯特

  《上市前員工溝通會,柳傳志嘮嘮叨叨洋洋萬言都説了啥?》,仔細閱讀了柳傳志給內部員工“掏心窩子”的講話,果真洋洋灑灑一萬三千多字,有些説法還充滿“詩情畫意”,他重點談了聯想控股上市的特殊意義,聯想如何長期蓄勢待發而迎接“抬頭”的一瞬間,聯想控股多元化投資的戰 略路徑,以及如何面向未來應對不確定性……而我感興趣的是,柳傳志談到了很多關鍵的細節,投資界就常説“魔鬼都在細節當中”。

  其實,我一直比較關注研究聯想控股這家企業,從30年前傳達室裏的小作坊,到今天的多元化投資集團,我覺得研究這家企業的成長過程有著特殊的時代意義。近期看到新聞報道,聯想控股已經啟動赴港上市程式。從招股書看來,截至2014年底聯想控股總資産已達2890億元,而近3年以來,其營業收入和權益持有人應佔利潤的複合增長率分別為13.1%和 34.8%,業績還是蠻好的。那麼,我們該如何分析這類企業的多元化投資之道呢?

  微觀力量:個體稟賦擴張

  在激烈的市場中,殘酷的優勝劣汰法則,可能讓一些企 業慘烈地倒下,也可能讓一些企業異軍突起。而這種競爭尤其是在當前的手機行業和網際網路市場更為慘烈。比如,在諾基亞主宰手機市場時,其市場佔有率曾超過 40%,而當時蘋果只不過是一家小型電腦公司,但蘋果智慧手機的出現不僅很快地就把諾基亞甩開,最後諾基亞不得不被微軟收購而淘汰。一家輝煌的企業為何會 如此短時間內慘烈地崩塌,問題就在於其競爭之道已不適應市場生存法則。

  蘋果公司之所以能夠以生産電腦的高科技企業迅速入 侵到看上去與蘋果公司核心競爭力無關的智慧手機的新行業,併發掘出前所未有的巨大機會讓蘋果公司發展到極致,快速征服——甚至於毀滅——來不及轉變的行內 巨頭,最為重要的原因就在於:蘋果公司進入手機行業沒有沿用已有的方法和過程去競爭,而是創造了全新的遊戲模式,改寫了相關行業的規則。蘋果公司成功的核 心就是它對幾乎所有行業根本趨勢的理解:通過網際網路、應用技術、數位化和社交媒體來實現個體稟賦(individual empowerment)全面擴張。但是,對於大部分傳統公司來説,卻只注重宏觀環境理解,無法充分地全面發揮企業新的微觀層面的力量來發展自己。

  在這種行業格局重大改變過程中,一家好的或成長性的 公司不僅能夠通過學習如何來顛覆自己,並先發制人地來顛覆新來者,也能看到市場的供給和需求因素都在推動市場競爭格局的變化。在需求方面,消費者期待從他 們使用的産品和服務中得到更多。消費者想要更高速度、效率和便利性的産品與服務。消費者也需要更多滿足其個性的定制産品。在供給上來看,科技進步正在推翻 長期存在的行業進入門檻,從而大大增加了提供新的産品及服務更大空間的可能性。在當前這個觀念及技術突飛猛進的時代,這些經驗往往就成了不少公司在激烈的 市場競爭中的制勝之道。

  聯想集團作為國內外電腦行業的龍頭企業,面對著激 烈的市場競爭,以專業化保持其IT業的核心競爭力或專業化優勢的同時,聯想控股于2000年開始了多元化經營,這既是當前經濟環境條件下中國企業發展的一 種趨勢,也是保持其核心競爭力優勢的一種補充。進入自己不熟悉的行業或領域,聯想控股該如何走,是以傳統思維來思考來選擇,從宏觀調控角度來對一個又一個 投資項目進行選擇,來看這些投資項目的宏觀條件和營利前景,還是另辟蹊徑走出自己一條非傳統的發展之路。對聯想控股來説,這將面臨著一場巨大的挑戰。

  聯想控股:概念性突破

  可以説,在聯想控股2010年的新戰略發佈之前,對 這些問題還是理得不清楚,還是更多地站在傳統思維的宏觀角度來看問題及進入所選擇的項目投資。在前文提到的柳傳志內部講話中,他也坦承這期間耽誤了兩年時 間。但“磨刀不誤砍柴工”,在格局或者説戰略路線方面的深入研究,使得2010年的新戰略發佈之後,聯想控股的多元化投資開始在概念上取得突破性的進展。 而概念上突破性的進展包括了兩個重要的方面:

  一個方面是聯想控股未來多元化投資佈局是什麼?即投 資什麼?因為,現代社會,尤其是網際網路時代的發展及智慧手機的出現,人類社會的消費模式及消費傾向發生了翻天覆地的變化。這不僅在於人類社會的消費力得到 了迅速的擴張,而且在於新消費的創造正在改變人類的消費傾向與消費模式。消費者需要更多的一般性及定制化的産品及服務來滿足其生活的需求。從柳傳志的講話 來對照,聯想控股就是圍繞著現代消費者的消費趨向等為出發點來進行投資佈局的。比如,聯想控制的多元化投資就是圍繞著消費和現代服務作為重點來佈局,並在 這過程中不斷地去發現,與消費者日常的生活非常相近的服務,比如金融服務、醫療服務、網際網路、農業和食品領域等。這也是這幾年聯想控股所打造的幾大業務板 塊,除傳統的核心業務IT(Lenovo,主業)外,還進入了房地産(融科智地)、現代服務(神州租車)、金融服務(正奇金融、漢口銀行、拉卡拉、翼龍 貸、聯合保險)、現代農業與食品(佳沃和豐聯)等。即市場需求角度明確企業的有趨向性的投資佈局,這樣才可能把企業帶向未來。

  另一個方面是聯想控股未來的多元化投資如何進行?或 者説,聯想控股到底能做什麼?聯想控股的優勢在哪?也就是説,從微觀的層面來看,聯想控股的“個體稟賦”到底是什麼?或微觀的力量到底有多大?即如何通 過全面的整合把聯想控股有形的和無形的資源使用出來併發揮到極致,以此才能取得最佳的投資效果。而這點又可以分以下幾個方面。

  個體稟賦之一:品牌

  一是聯想是一個品牌。這就意味著聯想産品具有廣大的 市場,通過市場銷售,聯想控股具有較強的經濟實力。而這是聯想控股現實的經濟基礎。同時,品牌是什麼?品牌就是該産品對市場消費者及相關企業的承諾。聯想 産品的品質及服務是什麼,聯想企業行為方式又如何,都能夠通過品牌的承諾體現出來。而這種承諾不僅減少了與之交易過程中的各種不確定性,也降低了與之交易 的成本,這將全面提升聯想控股在市場中的競爭力。而這種品牌效應應用在聯想控股的多元化經營中,同樣是具有較高價值的社會資本及經濟資本。

  比如,聯想控股以其品牌之優勢通過對企業參股(即直 接向企業注入資金),為參股企業提供信用擔保等方式來支援幫助企業迅速擴展(利用聯想的品牌效應)。這種品牌效應既有聯想的直接股權投資,也有通過股東借 款和股東擔保銀行貸款的形式,為參股企業提供了大量低成本資金,化解參股企業的資金約束之困難,使得這些企業在市場中迎來發展機遇的時候,企業可以迅速擴 張以拉開與競爭對手的距離,獲得領先優勢。比如,幫助神州租車和拜博口腔,在準確識別市場迎來爆發性增長機遇的時候,撬動大量資金,在短時間內實現大規模 擴張,成功甩開競爭對手成為行業龍頭,取得戰略性領先優勢,實現了企業長遠發展和回報。這些都是企業多元化經營的經典案例。

  比如,2010年9月,聯想控股與神州租車宣佈聯想 控股12億入資神州租車。可以説,對於一家經營時間不長、資金實力不夠但非常有發展前景的神州租車來説,聯想先以股權的方式進入,不僅能夠增加神州租車的 資本實力,更為重要是聯想控股給神州租車給出全面的隱性的信用擔保。這樣神州租車就可借助聯想控股的品牌與信用獲得所需要的低成本的融資。可以看到,聯想 控股參股神州租車之後,有了低成本的資金支援,神州租車實現了規模、品牌和産品服務等諸多方面的跨越式發展。截至目前,神州租車已經逐漸形成了“融資、降 價、採購、擴張、再融資”的資本運營模式,並在短短的幾年裏逐漸成長為中國汽車租賃行業絕對的領導者。截至2014年,神州租車已經是一家有著6.3萬多 臺車輛(公司上市後還將增加4.4萬到5.9萬台)、1000多個服務網點的全國性大型連鎖租車企業,也是國內唯一一家服務網路覆蓋全國的汽車租賃企業。 這些都與聯想控股進入有很大關係。

  2014年6月,聯想控股和拜博口腔達成戰略合作協 議,這種強強合作將依託和借助各自的管理資源、品牌價值、市場體系、資産增值等優勢,從而讓拜博口腔發展進入一個新發展階段。因為拜博口腔集團不僅成為聯 想控股又一核心資産,更為重要是拜博口腔可利用聯想控股的資金實力、品牌效應及隱性的信用擔保解決企業融資約束,利用聯想控股的管理優勢重構拜博口腔內部 激勵機制而實現跨躍式的發展。目前拜博口腔被業內稱為“口腔界的星巴克”,擁有16個事業部,百家口腔醫療連鎖機構分佈于全國19個省會和一線城市,員工 隊伍2000余人。拜博口腔醫療集團的口腔種植技術在業界享有盛名。所以,拜博口腔將依託聯想控股的資金優勢和管理優勢,向國內口腔醫療第一品牌進軍,到 2017年,實現或超過在全國建立200家醫療機構、連鎖佈局升至40-50座城市的發展目標。

  個體稟賦之二:市場信用

  二是品牌既是一種承諾,也是一種信用。這種信用並非 計劃經濟轉型下的政府授予,而是市場長期演化和博弈逐漸生成的信用。對於現代金融業來説,實際上就是對信用的風險定價。在成熟的市場體系下,個人、企業、 政府的信用都是由市場演化而來,都是有一套完整的法律及司法體系來保證。但是,由於當前的中國金融市場是由計劃經濟轉軌而來,政府不僅對金融市場實行各種 管制,也對國內金融市場實行了全面的隱性擔保。所以,國內金融企業既無法對金融産品進行自主的風險定價,其信用也無法由市場逐漸地生成。而聯想參股收購國 內金融機構則讓這種信用關係發生了巨大的變化。

  從聯想控股進入幾家金融機構來看,比如蘇州信託、漢 口銀行、拉卡拉、正奇金融、翼龍貸、聯合保險等來看,這些金融機構在聯想控股進入之前,不僅在行業中的地位微不足道,而且在當地及相關市場沒有任何一點影 響力。因為,這些金融機構不僅沒有較強資本實力,也沒有堅實的信用基礎。在這種情況下,企業既無法正當的市場擴張,也無法提高自身金融風險的定價能力來增 強企業的競爭。所以,這些金融機構要想快速的發展和繁榮是不可能的,但是聯想控股進入這些金融企業之後,這些金融機構借助聯想控股的資金、品牌效應、信用 擔保,則讓這些金融機構得到快速發展。比如,2010年的年初聯想控股投資漢口銀行,並成了漢口銀行的單一最大股東。而聯想控股入股,不僅在於引進了銀行 戰略投資者及增強了一家原來較為弱小的城市商業銀行的資金實力,更重要是把聯想的品牌及信用注入這家銀行。而有了聯想的品牌效應及信用基礎,才能讓這家銀 行的經營理念、經營方式、企業運作模式等方面發生根本性變化,並讓這家銀行能夠在短期內現實了跨越式的發展。同樣,對於正奇金融、拉卡拉等金融機構也是如此。

  更與眾不同的是,有了品牌效應及信用基礎,聯想控股 進入金融業不是如一般投資者那樣僅是圍繞著傳統金融領域打轉,而是另辟蹊徑研究正在興起的新金融,新興金融的發展模式,希望以此來打造一個中國金融市場新 板塊。因為,在聯想看來,由於有了品牌效應,聯想在境內外有很強的融資能力。而這種融資能夠與一般企業及金融機構是無法比擬的。所以,聯想就是利用這種金 融市場這種優勢,在傳統金融的優勢領域之外,尋求傳統金融不重視或沒有覆蓋的領域,而且這個領域具有專業性強、業務創新的空間大、目前競爭不是那樣充分、 未來有前景。這樣聯想控股就能夠借助其品牌優勢、信用優勢、管理上的優勢來打造一個新的金融板塊,打造一家或幾家行業領先的企業,從而現實讓聯想控股的核 心資産相匹配。目前聯想控股進入金融業投資都是在打造國內金融市場新的板塊。

  個體稟賦之三:現代企業制度

  三是聯想控股作為一家經過市場化歷練出來的現代企 業,不僅有雄厚的資金、所佔有的市場、企業品牌效應及信用,更是形成一套現代企業管制制度,包括柳傳志重點提到的産權機制改革等。這不僅是聯想長期持續發 展的重要保障,同樣也是聯想控股最大的軟實力。因此,如何把聯想控股的企業管理經驗融合到所投資的企業也是聯想控股多元化經營的一種重要方式。這樣,聯想 控股在進入企業投資時,往往會把其企業文化、企業管理制度及經營方式來改善企業機制,激發企業發展動力。幫助企業搭建最適合自身發展的企業機制,通過股權 激勵等方式充分調動管理團隊的積極性,增加企業活力,使其適應市場化競爭。例如,正奇金融就是這種投資、改制及管理制度幾者融合而成功的典型案例。

  正奇金融作為類金融的典型代表,在成立之前,本來是 安徽合肥三家為小微企業提供融資服務(比如小額貸款、融資租賃、擔保、典當)類金融業,它是一個市場準入門檻低完全競爭的市場。對於這個市場,在正奇金融 確立之前,為何創新擔保、國正小貸、金風典當三家企業發展不起來,這不僅在於這些國有企業的運作機制失靈、無效率,也在於這三家企業的市場力有限。比如資 本金不足、市場規模小、企業運作無效率、及激勵機制不合理等。而這些問題也是類金融相應企業的共性。所以,當時安徽省有擔保公司400多家,小貸公司 400多家,典當行二百多家,但都發展不起來。全國的情況也是如此。

  但是,當聯想控股以100%的股權收購這三家公司並 設立正奇金融之後,這三家公司的約束條件就根本性的改變。比如,聯想控股直接向這三家企業注資,三家公司以前的註冊資本金是7.5億元,突然上升到15 億,增加了一倍。後來再增加5個億,註冊資本達到20億。這樣不僅為正奇金融打造了一個得以快速擴張和持續發展的新平臺,突破了市場上其他類金融企業難以 超越資金約束的瓶頸,而且在於把聯想企業文化、管理制度、激勵機制全面引入正奇金融進行企業改制。

  比如,確立正奇金融每一個主人翁的態度,對正奇金融 管理層充分授權,從而形成企業全新的決策機制,從而全面調動正奇金融管理團隊的積極性。同時,在把聯想的管理理念及經驗引入正奇金融的同時,也建立起了市 場化的激勵約束機制或薪酬制度。因為在國有企業,並沒有市場化的薪酬制度。個人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是關係、或是以權力,它實際上與個人業績沒 有多少關係,做好做壞一個樣。在這種情況下,企業的員工根本沒有動力來創造其業績,反而會讓業績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度就是要建立起一套有 效的約束激勵機制。把企業員工的薪酬水準與其他業績掛鉤,這樣不僅可以充分地調動每一個員工做事的積極性,充分發揮每一個員工的內在潛能及創造性,從而把 正奇金融企業的價值做出來,並形成有效的市場化激勵機制。

  所以,聯想設立正奇金融後,首先是幫助正奇金融梳理 了整個的職位體系,從總裁開始,到副總裁、各部門負責人、總監到每一個職位的員工,讓每一級對應一個基本的薪酬。在基本薪酬基礎上看個人業績表現以後,以 此來決定個人年底工資水準。確立企業管理層及員工的短期激勵。同時,也建立了一套中期激勵機制。讓正奇金融員工長期業績與其薪酬結合起來,促使正奇員工正 激勵中長期化。也就是説,建立一套市場化的激勵機制,充分調動了企業內每一個人的積極性,並在企業內部形成有效的競爭機制,從而為健康發展提供持續的動 力。正是這樣一套聯想的管理制度引入,從而使正奇金融短短二三年內得到跨躍式的發展。幾年在改制之前,三家公司收入為2.18億,凈資産是8.4億,資産 管理規模為35億,經過兩年多的努力,到2014年末,公司總資産達到 67億元,凈資産27億元,管理資産規模達 108億元。而且當前正奇金融這種快速發展態勢更是顯著。正奇金融已經成了全國類金融行業的領先行業

  總之,聯想控股的多元化經營之道之所以能夠成功,首先在於找準市場,即市場需求在哪,這是企業得以發展的根本所在。當然,市場需求既可是一般性已經存在的市場需求,也可是新的産品及服務所創造出來的需 求,而聯想控股更注重的是後者。然後,思考企業能夠能給市場提供什麼樣的産品與服務?或面對市場的需求,企業的個體稟賦在哪?如何通過合適的方式把企業 微觀稟賦或力量整合起來形成新的市場競爭力,而不只是傳統的宏觀層面來思考。這才是聯想控股的多元化經營成功的關鍵所在。(易憲容

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