——對話四川省煤炭産業集團有限責任公司董事長景宏年

　　【核心提示】

　　改革之於我們，不是錦上添花，而是關乎生死

　　只有夕陽企業，沒有夕陽産業。只要市場對煤炭還有需求，川煤集團就有生存空間【企業改革背景】

　　我省最大的煤炭生産銷售企業，當前受到煤炭量價齊跌帶來的挑戰。

　　□本報記者 趙若言 董世梅 文/圖

　　這個春天，四川省煤炭産業集團有限責任公司（下稱川煤集團）的日子並不好過。時值枯水期，原本該旺起來的電煤，卻量價齊跌。“已經不是寒冬，這是隆冬。”公司董事長景宏年如是描述企業所處的環境。“改革，是川煤集團不得不做的一件事。”4月20日，一見面，景宏年便表達了與記者暢聊改革的意願。在他看來，改革，對川煤集團而言，不僅意味著當前脫困，還意味著下一步的轉型。

　　做減法

　　從高管開始，減薪10%-30%

　　記者：當前川煤集團處於虧損狀態，要脫困，改革從哪兒下手？

　　景宏年：首先是“止血”。今年，我們要把壞的肢體截掉，下決心退出5個常年虧損的煤礦，以減少出血點。這就必然需要處置資源和資産，減員分流。要按照“保一線、控二線、壓三線”的原則，壓減20%的管理人員，競爭上崗；全員減薪，從我開始，從高管開始，一級帶一級，減薪10%-30%不等；多措並舉壓縮生産成本和費用開支。

　　其次就是“活血”。川煤集團光職工就有5.7萬人，要想脫困，“大塊頭”首先要瘦身，提高內部效率，讓機體變得更靈活。今年我們將重點推進三項制度改革，在勞動、人事、薪酬三個方面，激發活力。這是我們改革的重頭戲，也是突破口。

　　再次就是有保有壓，停建或緩建近期不産出效益的在建項目，把重點放在現有系統的提質增收上來；壓減一切非生産性的投資。

　　記者：這樣，企業的活力就激發出來了？

　　景宏年：當然不是。我們現在處於防守狀態——減成本的速度遠遠跟不上煤炭降價的速度，所以需要做的還很多。

　　首先，激勵與約束的力度都該加大；其次，我們正著手調整管控模式。川煤集團的組建並不是先有“老子”後有“兒子”，我們是先有了各個子公司，而後成立總公司，所以管理邊界不夠清晰。多頭管理，運作自然不會高效，甚至會扯皮。我們正著手梳理並劃清這些管理邊界，該總公司管的總公司管，該子公司自己管的絕對放權，建立現代企業制度，減少內部的管理耗損，讓企業運作更高效。

　　做加法

　　敞開懷抱，引進社會資本

　　記者：除了防守，怎麼進攻？

　　景宏年：現在的改革更多是助力我們脫困，但是企業要發展，守著小攤攤是顯然不行的。我們也期待通過這輪國資國企改革，實現川煤集團的下一步發展。此前，我們一直希望引進社會資本，通過産權多元化等方式，構建真正意義上的現代企業制度，進而激發發展活力。比如，在雲南、貴州，與民營企業一起進行煤炭資源的開發。現在我們在與國藥集團談合作，希望利用他們更有活力、更專業的運作，帶活川煤集團系統內部醫院的醫療資源。

　　要想與別人“談戀愛”，還要先把自己扮漂亮，至少要健康。

　　記者：如何健康、漂亮起來？

　　景宏年：只有夕陽的企業，沒有夕陽的産業。只要市場對煤炭還有需求，我們就還有生存空間。目前，四川一年消耗煤炭8000萬噸，四川自産的只佔一半，川煤集團也只佔了其中的1500萬噸。所以，市場是存在的，需求是現實的，我們的存在是合理的，我們的發展也是可能的、應該的。

　　以前枯水期是別人求著我們賣，現在是我們等著別人買。比如冶金企業對煤炭的含硫要求嚴格，為了抓住這塊市場，我們正在調整工藝，降低含硫成分。只有用各種手段為用戶提供符合需求的合格産品，才能立足市場、佔領市場。

　　記者：下一步産業怎麼佈局？

　　景宏年：我們的産業太單一，正在積極、審慎地進行多元化發展。近兩年，我們一直致力於在非煤礦山開發利用方面尋找産業突破口，下一步，想利用我們在礦山開採方面的人才、技術儲備，開展非煤礦山業務。

　　煤炭機械製造、物流運輸等副業則必須放開搞活，讓這些既有産業通過産權改革，充分參與市場競爭，改變過度依賴煤炭主業的格局，走出川煤，走出四川，形成自我積累、自我發展的良性迴圈。