自邁克爾·波特在20世紀80年代的奠基之作問世以來，戰略的清晰定義已廣為人知。但如何把戰略轉變為成果，世人仍知之甚少。卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰。高管時常將缺乏執行力歸結為缺乏戰略一致性和業績獎勵機制不完善，但事實卻恰恰相反。

　　麻省理工學院斯隆管理學院高級講師唐納德·蘇、倫敦商學院管理髮展中心研究員和倫敦經濟學院研究員麗貝卡·霍姆克斯、查爾斯泰晤士河戰略合作夥伴公司聯合創始人兼合夥人查爾斯·蘇聯合撰寫了《戰略執行5大誤區》，指出了5大戰略執行的致命誤區，並對其一一進行修正，希望能幫助管理者更有效地執行戰略。

　　誤區1：戰略執行等於戰略一致性。在管理者看來，戰略執行等同於戰略一致性，因此如果在該過程中出現了哪怕一個差錯，就意味著公司每個層級在建立戰略與行動聯繫的過程中都有可能出現問題。但是管理者們還是把戰略執行和一致性混為一談。儘管大多數公司的流程能有助於自上而下縱向推行目標，但缺乏確保部門間交叉工作暢通無阻的利器。

　　誤區2：執行等於遵守計劃。制定戰略時，很多高管會規劃詳細的路線圖，具體到每個人何時各自負責做什麼，需要哪些資源等。戰略規劃確實遭到了很多額外的批評，但戰略規劃和制定預算一道，在很多公司管理中處於核心地位。遺憾的是，在現實中，任何計劃都趕不上變化，而這些變化可能成為達成戰略目標的助力或阻力。隨時調整規劃需要公司反應敏捷。在多變市場中，資金、人力和管理精力的分配不可能一成不變，需要隨時調整。

　　誤區3：反覆宣講等於理解領悟。很多高管認為，反覆宣講公司戰略是成功之道。然而，調查顯示，公司上下，員工對戰略普遍缺乏理解。部分原因在於，高管以傳播數量（電子郵件數量或全體討論次數）作為衡量標準，而非品質即關鍵領導者對所傳達資訊的理解程度。而傳播品質才是真正起作用的標準。另一個原因是，高管在傳達資訊時摻雜了周邊想法，從而沖淡了核心內容。

　　誤區4：以業績驅動執行。如果公司沒能把戰略轉化為成果，很多高管會將其歸咎於績效文化不完善。但調查數據並不支援這一觀點。除了績效之外，要想提高執行力，也應認可和獎勵其他因素，比如靈活性、團隊協作能力和進取心。業績固然重要，但如果取得業績是以犧牲合作為代價，那麼執行力就會受損。

　　誤區5：執行應該自上而下。自上而下的執行除了在優秀的CEO離任後容易瓦解外，還有其他缺點。集重權于高層可能會在短期促進公司表現，但卻損害了公司長期的執行力。高層頻繁、直接地干預中層管理者不但解決不了問題，反而會加劇衝突。長此以往，中層與其他部門同事的協調能力只會每況愈下。此外，如果高層獨攬所有重要決定權，也會削弱中層的決策技巧、主動權和問責權。（何詩霏）