■馬吉英 焦麗莎

　　當外界還在為滴滴和快的的合併而浮想聯翩時，專車領域的另一個重量級玩家神州租車也已經在這一市場展開佈局。但作為神州租車的董事局主席，陸正耀的野心遠不止於此。

　　他和神州租車所代表的市場力量並沒有在專車之戰中衝在第一陣營，但憑藉著跟競爭對手差異化的資源，向來高舉高打的神州租車被視為最有可能跟平臺型公司抗衡的力量。

　　陸正耀本人的説法則更直接：“在專車這個領域，我們沒有入局，這個行業都不能算開始。”

　　以下為陸正耀的採訪節選：

　　記者：從時間上來説，你們在專車領域是一個後來者，整體規劃和佈局是怎樣的？

　　陸正耀：專車這個業務對我們來講，肯定是一個戰略級的業務，為什麼呢？因為我們在做出行的入口，所以我們不和任何第三方進行合作，全部是靠直銷的形式通過廣告來做的。

　　我們這家企業的風格是，一般不怎麼説話，但我們內部對於新模式的研究調查以及論證都在做。不僅在做，而且做得非常透，非常細，這樣能夠把握整個行業的趨勢，把握客戶消費習慣的變化。我們推出的時間點應該是最佳的時間點。我們動作很大，要麼不動，一動就會在全國60座城市同步啟動這個項目。

　　記者：你們在出行入口方面的想法能詳細講一下嗎？

　　陸正耀：在實現出行入口的想法方面，有些可能是從客戶端（平臺型公司）開始做，有些是從供給端（比如我們）開始做。未來各個行業都會有入口級的企業，而且入口可以延伸到其他領域。我們覺得，在衣食住行中，行是消費頻率最高的，我們未來就要做移動出行入口方面的綜合提供商。

　　記者：現在這個階段，專車的服務水準大概是怎樣的？

　　陸正耀：從車型的標準化，服務的標準化以及司機的服務意識來看，正面的評價居多。有一些地方需要完善，比如APP的流程，地圖定位的準確性等。像北京、上海這種城市，第一步，我們希望5分鐘之內車必須到你身邊；第二步，3分鐘之內車必須到你身邊。

　　目前，我給運營團隊的評分在60分~70分，剛及格，專車在我心目中至少要到90分。

　　記者：你們在全國範圍的佈局對目前的市場格局會有什麼樣的改變？

　　陸正耀：在專車這個市場，我們沒有入局，這個行業都不能算開始，這是一定的。

　　記者：BAT（百度、阿裏、騰訊）不管是資源、流量，還是資金，都非常有影響力。對此，神州怎麼看？

　　陸正耀：BAT是網際網路企業，租車包括專車領域是非常典型的O2O，即線上到線下的生意。線上和線下哪個重要？我們覺得兩者一樣重要，而且我覺得線下可能更重要。我們線上下的優勢，目前中國沒有一家可以比擬，而且這個地位是不可撼動的。至於線上，我們是一家技術背景極強的公司，我本身就是有技術背景的。我們走到今天，最主要是靠創新。所以，我們對線上的東西是可以後補的，而線下資源是別人補不來的。這是資源問題。

　　資金問題，我們其實是一家不錯的上市公司，我們有資本平臺，我們的資産負債表可以撬動的財務杠桿很大，所以我覺得，在資金上我們沒有任何劣勢。

　　還有很重要的一點，我們很專注。在這個市場上，我們是最專注的。此外，還有對客戶的把握。

　　其實最終就是兩點，一是客戶體驗，二是成本結構，我們覺得在這兩點上，我們有非常強的優勢。

　　記者：剛才説到成本結構的優勢，主要體現在價格上面嗎？

　　陸正耀：成本結構會體現在價格上面，成本結構會影響到供給端。我們現在的模式是固定一輛車，固定一個司機。我們的車，每天油費在600元左右，一天跑25單，一單成本是25元。而現在的平臺模式，絕大多數還是私家車挂靠的，因為市場上租賃牌照的資源不多。現在平臺公司的補貼絕大多數是給了私家車。而我們的補貼全部在客戶端。這樣，我們在供給端的成本是固定的，而平臺公司的成本可能高許多，因為他們在通過瘋狂補貼來搶資源。

　　我的車源哪來？兩部分，一部分是長期的固定專車，另一部分是短租車的閒散資源。比如，週一到週四，租車需求會少一些，就有閒置車輛。另外，從這一單將車還回來到下一單再租出去，是有時間差的。我把這部分資源全部利用起來，很多協同效益就體現出來了。

　　（原載《中國企業家》）