百全超市是中國郵政集團和美國地平線投資集團合作的項目，原計劃在幾個農業大省深耕細作，打造“農村版沃爾瑪”。然而，這個項目卻遭遇“水土不服”，目前，江西、山東兩省的門店悉數關閉。

　　當然，國內也不乏連鎖超市鄉鎮店的成功案例。4年前，我省新華都集團攜手省供銷合作社聯合社、福建口岸經貿公司合資設立商業連鎖公司，利用供銷社網點資源，將觸角延伸至廣大農村市場，找到了匹配的商業模式。

　　面對同樣的農村市場，擁有相似的渠道網路，為何新華都與百全超市的遭遇截然不同？歸根結底，還是在商業模式創新上存有差異。

　　按照哈佛商學院克利斯坦森教授的總結，商業模式是企業的基本經營方法，包含用戶價值主張（用産品或服務滿足用戶需求）、盈利模式（為企業自身創造價值）、核心資源（企業所需各類資源）、關鍵流程（包括生産及管理流程）等四個要素。商業模式的更新，就是針對這四個要素進行相應的變化。

　　商業模式並非一成不變。從這個角度看，新華都與百全超市的戰略選擇並無不妥。隨著新型城鎮化建設推進，以往農村消費群體存在的品牌意識不強與購買力較弱等特徵正在淡化，其消費習慣與消費需求已開始改變。在城市一級市場競爭日趨飽和的大背景下，傳統零售業就該適時“下沉”到成本低而毛利高的村鎮一級市場。

　　差別之處在於用戶價值主張與關鍵流程兩個要素。

　　新華都善於挖掘並滿足農村消費群體需求，比如自營生鮮及特色熟食、服飾等，以此形成競爭優勢，百全超市在這方面則有所欠缺。以端午節為例，新華都既賣粽子成品，也銷售粽葉、糯米等製作原料，擴大了消費者覆蓋範圍，而百全超市受限于管理半徑太長顯得反應過慢，不接地氣。從關鍵流程上看，新華都充分利用連鎖店的優勢與供貨商談判，壓低商品進價並讓利給消費者，而百全超市由於存在直營店、加盟商等各種形式，“連而不鎖”，從而失去這種博弈能力。

　　跳出個案來看，商業模式的創新，目的就在於打造一個企業滿足消費者需求的系統。在這個系統內，企業組織和管理資金、人力、原材料等各種資源，形成能夠提供消費者無法自給而必須購買的産品和服務，並因此而成為“規則制定者”。

　　讓企業成為“規則制定者”，可從幾個方面入手。首先是可行性與有效性，商業模式的關鍵之處在接地氣，善於抓住並且滿足消費群體需求，並由此形成用戶黏度；其次是專業性與成長性，專業性可提高準入門檻，使其他競爭者不能或不敢進入行業，打開市場後，後期無需或者較少需要進一步投入成本，保持較高的行業平均利潤；最後是不可複製性與獨佔性，企業應具備自 己能複製但不可被別人複製的特性，從而達到難以替代的市場地位。

　　對比新華都和百全超市截然相反的結果，不難察覺，新華都商業模式創新的成功之處，正是在於充分迎合了農村消費群體的需求，並利用自身的渠道和規模優勢迅速在新開拓市場中建立了不可替代的地位和優勢。