從2014年的馬年春節到2015年的羊年春節，小小手機上的紅包大戰愈演愈烈。在這場漫長的紅包大戰中，為什麼是騰訊和阿裏這兩家網際網路公司掀起了這場全民浪潮，而不是在金融體系中根基更深的銀行呢？

　　是銀行不如網際網路公司有錢任性嗎？顯然不是，億元級別的單次宣傳費用對於大型銀行來説並非難以負擔，在微信和支付寶的紅包大戰中也有中小銀行花費數千萬元借勢推廣，可見缺錢不是理由。

　　是銀行沒有適合紅包推廣的自有渠道嗎？顯然也不是，各家銀行的手機銀行和網上銀行都是非常倚重的電子渠道，圍繞這些産品的銀行開發團隊非常巨大，即便缺乏大神級的超級程式員，IT團隊和研發能力仍然遠超一般企業。

　　是銀行不需要標桿性的移動端産品嗎？顯然更不是，各家銀行面向個人客戶零售業務已經喊了多年轉型，十多年前某股份制銀行依靠借記卡和信用卡的零售創新一舉領先其他中小銀行一個身段，相似的彎道超車人人都想重演。

　　所以答案不是銀行不想，而是銀行做不到。正是這樣優勢聚集的銀行們，常年來把同為金融機構的基金、保險、信託壓得毫無翻身之力，卻在網際網路公司面前顯得異常笨拙，在這場橫跨兩個春節的紅包大戰中徹底淪為場外替補。

　　在這場紅包大戰中，銀行與微信支付寶的差距究竟在哪？

　　第一，銀行不具備預期之外的産品創新能力。

　　微信紅包，並不是事前就計劃好的超級武器，而是一個預期之外的産品創新。在2014年微信紅包誕生之前，類似的小額轉賬功能並不稀奇，只是打賞、轉賬等無法實現微信群紅包那樣強大的社交功能。但總的來説，微信紅包誕生之初仍是比較粗糙的産品。

　　但這個原本不受重視的功能上線後，在沒有配備推廣資源的情況下，僅靠用戶自行傳播就打開一片移動支付的新天地。到了2015年春節，騰訊和阿裏的紅包都配上大規模推廣資源，自然創造出前所未有的全民話題級支付場景。

　　相同的流程在銀行等大企業會怎樣呢？很難設想它會有預期之外的創新土壤，手機銀行等本來同樣可以承載紅包功能的個人金融賬戶和手機APP，一直以來只是按照預定軌道緩緩推進，既未能産生驚人的創新，也無法對已經在運營中證明難以推廣的功能進行徹底改造。

　　第二，銀行不具備快速迭代的産品改進能力。

　　2014年初馬雲曾哀嘆遭遇微信紅包的“珍珠港偷襲”，可一年後支付寶錢包馬上策劃出一場攻防戰。可是銀行們又拿出了怎樣的應對措施呢？

　　支付寶紅包剛登場時，主推的仍然是拼手氣群紅包。由於支付寶自己沒有微信這樣鎖定用戶社交關係的手機APP，所以借力微信進行推廣，但微信不出意外地封殺了支付寶紅包頁面之後，支付寶馬上祭出早已準備好的預案——“紅包密碼”，真可謂道高一尺魔高一丈。相比之下，銀行們的紅包反擊仍然停留在簡單的抽獎或為雙方紅包大戰提供資金上，沒有任何一家銀行的手機銀行有資格參與其中，只能説銀行的産品研發能力已經跟不上網際網路企業的速度。

　　第三，銀行不具備順勢而為的公關糾錯能力。

　　近年來，不管規模大小，銀行屢屢遭遇各種信用風險，所處的輿情狀況以劣勢為主，但它們除了老套的正面宣傳以外，很難找到有效的公關糾錯方法。相比之下，支付寶在遭遇紅包差評時的做法可以為所有銀行上一課。

　　支付寶錢包通過手機遊戲發紅包之後，由於前期造勢場面過於宏大，造成參與人數眾多，幾乎很難拿到紅包，於是差評狂潮鋪天蓋地而來。只經過短短的3個多小時，支付寶團隊迅速就給出了解決方案，不僅在下一場搶紅包活動中緊急增加1200萬預算，還用各種賣萌自黑“跪求大家別罵太狠”，在很大程度上化解了這場突如其來的聲譽風險難題。

　　但如果銀行遇到相同的問題會怎樣呢？且不説1200萬的預算需要走多長的流程才能審批下來，單是“跪求”的自黑態度就無法做到，也根本沒有合適的新媒體渠道與憤怒的用戶直接交流。缺乏可靠的用戶交流渠道和公關糾錯能力，銀行在輿論糾紛中事事被動處於下風真的是一點也不冤。

　　銀行們到底該怎樣快速跟上網際網路企業的腳步？業內已經有了太多的分析和預測，但最終恐怕只有騰訊和阿裏主導的民營銀行才能給出一個好的答案。