"我們常聽説倒閉的企業，卻很少聽説倒閉的行業。行業的發展方向總的來説是向上向好的，我們判斷行業的趨勢，是在同行觀望的時候先出手，出成果了就能贏得市場。"

　　--徐雲明

　　“有韌性，還算有一點追求。”採訪尾聲，記者請徐雲明用簡短的語句評價一下他掌舵的企業，於是有了這個自謙的説法。之所以把它寫在文章的開頭，是想向如藍特光學一類的科技企業致敬，正是有了這“一點追求”和“韌性”，才能暢想中國智造的未來。

　　藍特光學是一家科技企業，擁有“玻璃非球面精密模壓”“高精度精原片拋光技術”“光電顯示棱鏡”“太陽能聚光棱鏡”“非球面鏡片”“平面晶原片”等一系列國內唯一或國際領先的專利技術，是多個産品的産銷冠軍。

　　“在光學製造層面，我們做得不錯，但光與電結合之後，形成的産業發展空間更大，那才是我們的未來。”徐雲明不滿足於當“單打冠軍”，他認為科技企業要立於不敗之地，就要主動進攻，不斷研發創新、攻堅克難。

　　做企業想方設法當單打冠軍

　　從武漢有色金屬技工學校畢業後，18歲的徐雲明回到嘉興，進入嘉興有色金屬壓延廠工作。他用了10年時間從操作工一步步當上了質檢科長。1995年，已近而立的徐雲明帶著3萬元資金下海經商，做汽車裝飾材料生意，賺得人生第一桶金。

　　他想著用賺來的錢做些事業，要有一定技術含量的、能有持續發展空間的。於是，他將眼光瞄向了光學産業。2001年，他開了一家從事光學鍍膜加工的小廠，靠著一點一滴的積累，經濟效益日益提升。兩年後，他創辦了嘉興藍馳光電科技有限公司，專業從事各類光學棱鏡、透鏡以及窗口片的生産及光學鍍膜加工。

　　當時，徐雲明瞭解到國內懂得光學鏡片鍍制紅膜技術的人屈指可數，但是該産品市場前景廣闊。經過不懈努力，公司終於攻克技術難關，産品順利通過檢測，深受客戶好評。之後他又成功研髮屋脊棱鏡，並擁有自主智慧財産權，獲得國家創新基金及國家火炬計劃立項。

　　2008年，他主持開發的“新型汽車後視鏡的開發與産業化”項目獲得浙江省重大科技專項、嘉興市火炬計劃項目，申請到4項專利，並獲得國家創新基金。2009年，公司開發的“太陽能棱鏡項目”被列為嘉興市資訊産業項目。

　　2012年，他帶領團隊研究玻璃球面柔性製造技術，取得突破性進展，成功研發出國內首款非球面高清攝像鏡頭。該項目突破了發達國家對我國在該項技術上的封鎖，在國內屬首創。目前，“藍馳光電”也是國內唯一一家掌握該技術並形成量産能力的企業。

　　隨著新産品研發成功並投入量産，藍特光學的産品線更加豐富，市場也進一步拓寬，企業發展比較穩定。

　　如今，浙江藍特光學股份有限公司已經擁有了500多名員工，年銷售額達到了8000多萬元，納稅超過500萬元。

　　“公司發展穩紮穩打，最重要靠的是新技術和新項目的開發。”徐雲明表示，“我們一旦決定進入一個領域，就是奔著冠軍去的，從研發人員的配置到資金的支援，都是想方設法爭第一。這是藍特光學的做事風格，也是企業發展的第一步。”

　　思行業注重科研向高端邁進

　　光學製造業某種程度上屬於“勞動密集型”産業，隨著勞動力成本的不斷提高，藍特光學也曾遭遇企業利潤率下降的困擾。徐雲明深知，如果不能通過自主創新掌握相對領先的技術，將不可避免地陷入技術同質化的泥潭，企業的元氣將隨著價格的下滑而喪失殆盡。

　　“放眼全球，光學行業總的來説是有日本和歐美國家主導的，一些高端技術和品牌都出自他們，但80%的光學元件製造在中國進行。”徐雲明認為，在産業基礎和人口紅利的共同作用下，中國光學行業大有可為，怎樣從高端製造走向光電結合是下一步要面對的難題。

　　而解題的法寶無疑是堅持科研創新。為此，他將每年公司盈利部分的30%以上都用在新項目的研發上，每年至少投入1000萬元。“有效投入是企業發展的‘牛鼻子’。”徐雲明笑著説，“搶佔市場，搶的就是那一步之快。”

　　幾年前，徐雲明及時抓住了美國某公司在中國尋求汽車反光鏡盲區增效鏡的機會，在大量的市場調研和走訪的基礎上，經過8個月的日夜奮戰，終於成功研發出擁有5項國家專利的無盲區側視反光鏡，並很快投入了生産，成功開拓新能源領域這一全新市場。

　　看準市場，培育新品，與國際同步的市場洞察力，讓藍特光學開闢了市場精準化、差異化的發展路徑。正是這種對創新的執著，藍特光學走上了一條轉型升級的成功之路，企業突破道道科技難關。

　　目前，藍特光學業務已覆蓋傳統光學、汽車光學和能源類光學三大塊，其産品廣泛應用於望遠鏡、顯微鏡、相機、投影儀等，産品已經出口到美國、德國、日本等國家和地區。

　　“我們常聽説倒閉的企業，卻很少聽説倒閉的行業。行業的發展方向總的來説是向上向好的，我們判斷行業的趨勢，是在同行觀望的時候先出手，出成果了就能贏得市場。”徐雲明的願景是將現有的板塊串聯起來，針對顧客的要求做前瞻性的設計開發，逐步向一家方案公司轉型。他也看好智慧化産業，希望能開發出符合智慧化需求的産品。

　　當老闆尊重私利更鼓勵創新

　　“很多人認為企業歸所有者所有，盈利當然也歸所有者所有。我不同意。我認為企業發展是所有者和經營者共同推進的，這裡説的經營者包括經理人、管理層和一線員工。”徐雲明説，“假如企業是一台永動機，每個員工都是一個零部件，你很難想像一個螺絲的鬆動會導致什麼後果。”

　　“所以，我們不能一味強調員工對企業的付出，我們要尊重員工的私人利益，制定規章制度去統一員工利益和公司利益，找到最佳的結合點。”

　　於是，管理者開始建立、推行和完善系統化的管理流程和系統化的作業流程，其中包括執行6S管理、精細化管理，通過股權激勵、提高薪金，與員工一起分享企業的發展成果。不得不提頗為獨特的分配製度，以優質多得、多勞多得的薪酬制度為基礎，推行全員分紅制度，在收入達到預定比例的時候，提出一大部分利潤由全體員工共用。

　　對於勞苦功高的研發團隊，更設有額外的創新大獎，項目量産之後第一年獲得的盈利，提出10%作為獎金激勵項目研發成員。最近一次發獎金額為每人40余萬元。“每一個新項目研發成功的背後，都蘊藏著他們的汗水和淚水。”徐雲明對這些企業棟樑心懷敬佩。

　　除了物質上的激勵，藍特光學也十分注重企業的人文管理。積極為企業員工創造一種溫暖如家的歸屬感，真正用人文關懷引導企業發展。

　　2008年，企業成立了“1+1”互助基金。每位員工每月繳納5元，公司補貼10元，建立起愛心互助基金。員工一旦生病，除了可以使用醫保卡報銷以外，還能用公司互助基金報銷30%。除了生病報銷以外，互助基金對於家庭困難職工都有補助。如果基金出現缺少，都由公司補上，解決員工的後顧之憂。

　　這種互幫互助的機制，也進一步推動了企業愛心文化的形成。公司先後被評為浙江省級勞動關係和諧企業、“廠務公開民主管理”先進單位、“強保障促和諧”活動示範單位等。

　　除了主管部門的讚譽，藍特光學也得到了實實在在的回饋。在“用工荒”頻發的年頭，年後員工返崗率都很高，基本達到98%左右。可見，員工對公司的歸屬感很強。

　　學大家嚴以律己事必躬親

　　談及藍特光學的企業文化，徐雲明闡述了一連串的關鍵詞：文化為本；説真話、做實事、講實效；學會尊重；倡導正能量。

　　“還沒有系列地梳理成口號，總的來説一句話——做一家被行業和社會所尊重的企業。”徐雲明認為，所謂企業精神，就是“同等資源下獲得更多的價值”，這裡的價值更多的體現在對於行業和社會的價值。

　　為了能讓員工們更好地貫徹企業文化與精神，徐雲明每個月會給員工們講兩堂課，被稱為“黃埔特訓營”。在課堂上，他與員工談行業、談理想、談未來。他説，開放性思維就是將合格率提升到99.9%以後開始思考以怎樣的成本和效率實現這99.9%。他説，進步需要三個維度的比較，縱向是今天與昨天比，橫向是自己與同齡人比，還要與時代的前進方向比。

　　“我把藍特光學定位為一家進攻型企業。”徐雲明覺得進步是企業活下去的動力。於是他改革提成制度，鼓勵銷售人員消除對客戶的依附心理，主動出擊去拓展新客戶。他強調，市場不光要靠銷售去跑，更要靠技術、生産、品質管控等各個部門的共同努力。他把成長型考核作為一種正能量的引導，把進步評價上升到比業績評價更重要的位置。

　　“員工是企業的未來。”徐雲明清楚地知道，業績的好壞固然重要，但是培育出一批不斷進步、不斷成熟的員工，才是真正決定企業發展趨勢的要訣。

　　火車跑得好全靠車頭帶。“黃埔特訓營”每堂課都是幹貨，備課自然要花不少精力。“曾國藩説，‘輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。’”徐雲明喜歡讀歷史和哲學的書籍，欣賞晉商喬致庸的經商之道，更尊崇南懷瑾的處世哲學。

　　“南懷瑾説人生遇到三件事要慎之又慎，德薄而位尊，知小而謀大，力小而任重。”徐雲明對這三句話有獨家批註，“不是説德、知、力不夠就不去承擔，而是要更努力地完善自身。”