湖北日報訊 圖為：集團清鋼聯車間

　　圖為：集團新安裝細紗車間

　　圖為：集團薩維奧自絡機

　　圖為：湖北景天集團總部

　　圖為：集團紗線産品

　　2011年以來，國産棉收儲價格一路走低，給整個棉紡織行業帶來了陣陣寒意。隨著2014年棉花收儲價格的全面放開，價格跌入谷底，紡織行業仿佛一夜入冬，很多企業舉步維艱。

　　然而在天門湖北景天集團卻是另一番景象，企業全部開足馬力，增量提質高歌猛進。據該集團黨支部書記樊聖才介紹，2014年湖北景天集團實現銷售收入45億元，同比增長20%，入庫稅金5300多萬元，同比增長20%。

　　面對新常態，常有新機遇。

　　在規劃集團發展藍圖時，集團董事長潘建培雄心勃勃，他説要用三年左右的時間將景天集團打造成年銷售收入過百億元，實現利稅過億元的全國領先的企業集團，為“工業天門”做出實實在在的貢獻。

　　潘建培做出這樣的規劃底氣何在？這要歸功於景天集團獨特的市場辯證法。

　　堅定發展戰略不動搖

　　從2006年景天集團入駐天門以來，就將堅定發展戰略不動搖寫在企業的大旗上，始終堅持增量發展的戰略不變。景天集團從開始的不足5萬錠擴規到今天的50萬錠；從開始單一的紡紗發展到今天集棉花收購、加工、紡紗、織布、進出口貿易全産業鏈經營；從開始單一的棉花産業發展到今天的棉花、建材兩大産業板塊；從開始單個企業發展到今天擁有8家實體企業的現代企業集團。

　　9年來，景天集團每年以上億元投資額度，實現年年有投資，年年有發展，年年有變化。特別是近幾年來，投資規模成倍增加。2010年在高新園區一次投資6600萬元重組了一家棉紡廠；2012年，在高新園投資1億元，新上10萬錠緊密紡，並投資1.5億開工建設景天織造園，形成紡紗織布配套，不斷延伸産業鏈。景天集團基本形成了從棉花收購、加工，到紡紗、織布，再到內銷或出口的全産業鏈。企業主要經營指標連續9年不斷刷新。稅收從2006年的500萬元飆升到現在的5300萬元；員工從當時的300人擴充至目前的4000人。集團將一個倒閉的企業發展成了湖北省最大棉紡企業，2012年以來連續三年榮獲“湖北省企業100強”，也是我省百強企業中唯一一家棉紡織企業。

　　堅持一業為主、多元發展。在天門市委市政府的鼎力支援下，在穩定發展主業的同時，積極進軍建材經營領域。2014年，景天集團投資2.5億建設的18萬平方米景天建材城已全部完工，以立足江漢平原，覆蓋湖北全省的經營理念，市場建設做到了高起點規劃，高標準建設。景天建材産業城成為集團新的經濟增長點，為集團跨越發展提供強大動力。

　　推進先進的經營管理模式

　　景天集團在市場中摸索出一套完整嚴格的價格監測、庫存和品質管理體系。集團董事長潘建培説這些是集團公司應對市場、出奇制勝的有傚法寶。

　　實行上下游價格監測，服從市場統一結算。市場就像一隻看不見的手左右著原材料的價格，使得棉花價格每天都在波動。在價格低谷是收儲棉花進行加工，及時規避市場價格波動帶來的風險。在出貨環節，如遇價格波動，企業會主動告知客戶，服從市場價格結算，從而把成品倉庫移到了客戶端。

　　實現零庫存降低成本。在景天集團倉庫，幾乎見不到存貨。集團董事長潘建培介紹：“把倉庫前移到市場，在天門將加工好的棉紗直接上車運往浙江，每天根據市場調整價格，直至全部賣完”。零庫存大大降低了企業的經營成本，實現了資金的有效回籠。

　　堅持“嚴”與“實”並重的管理模式。景天集團在經營過程中始終把“嚴”與“實”做到極致。“嚴”即嚴格的品質管理。從原棉進車間到産品出廠，從清花到絡筒，每一道工序，每一個環節，都制定了嚴格的指標控制體系。“品質就是生命”已成為全體員工的共同理念。不合格半成品堅決不進入下一道工序，不合格産品堅決不準進入下游客戶。否則，將嚴管重罰。“實”即誠實的銷售策略。在景天成品倉庫一般是零庫存，生産出來的産品直接送往客戶，如遇價格波動，企業會主動告知客戶，服從市場價格結算，以誠實的態度贏得客戶信賴。

　　擁有一支優秀的管理團隊

　　擁有一支優秀的管理團隊是企業管理的核心，集團董事長潘建培説：“辦棉紡企業，核心是管好隊伍。景天集團下轄8家分廠分公司，要管理好員工隊伍，首先是管理好各級管理人員”。景天集團對管理團隊做到綜合性考察，個性化使用，系統化培訓，戰略化儲備，人性化管理。為了穩定中層幹部和骨幹人員，景天集團投入鉅資新建了職工住宅小區，切實解決了集團中層管理及骨幹人員的住房問題，免去了他們的後顧之憂。開展多種多樣的職工思想教育活動，將“忠誠和責任”作為思想教育的主要內容，引導職工對黨忠誠、對企業忠誠，將自己的命運與企業的興衰始終聯繫在一起，與企業風雨同舟，榮辱與共。開展多層次的技術培訓和練兵活動，全方位、多層次地將集團公司的業務能手和技術骨幹送到外地集中培訓，不斷持續改進技術指標，為景天集團持續跨越發展提供了大量的人才儲備。