中餐標準化是行業性難題，因為中餐菜品多樣、工藝複雜，對火候拿捏、烹制手法乃至食材産地等有較高的要求。但呷哺呷哺的標準化理念植入了從源頭采購到門店運營的每個環節，可以説將標準化“武裝到了牙齒”。

　　呷哺呷哺餐飲管理有限公司總部人員每週的工作始於四句話：衛生清潔第一、營養快捷為要、大眾消費是本、親切關懷得宜。伴隨著每週一例會前，參會人員對這四句口號的宣讀，呷哺呷哺公司開始了一週繁忙的工作。而這看似平淡無奇的經營理念卻是呷哺呷哺快速擴張的秘訣：食品衛生、用餐快捷、價格平民以及服務親切。

　　位於北京市南中軸線的孫村工業開發區是呷哺呷哺公司的總部所在地。總部所有職能部門在此辦公，它就像一個巨大的CPU，處理著全國400多家門店的所有資訊。此外，呷哺呷哺配送中心全國總倉以及掌控核心秘方的中央廚房也設置在這裡。每天，呷哺呷哺配送車輛源源不斷地從這裡出發，滿載當日的食材，送往北京市場的200多家門店以及設立在外埠城市的區域配送中心或者當地運轉中心。

　　呷哺呷哺創立於1998年，其獨創的吧臺式就餐模式和傳統火鍋相結合，開創了時尚小火鍋的新業態。目前，呷哺呷哺在北京、上海、天津、遼寧、河北、山東、江蘇7個省開了400多家直營店。

　　——源頭采購——

　　保證強有力的管控

　　每年6月，呷哺呷哺高級採購經理劉剛便駕車從北京出發到錫林郭勒盟，驅車賓士在廣袤的草原上，與他隨行的還有呷哺呷哺品質管理人員。劉剛要奔走在呷哺呷哺位於錫林郭勒的羊肉供應商之間，巡查供應商工廠、了解供應商資金狀況、打探當地羊肉收購價以及向供應商下訂單，保證來年全年的羊肉供應量。

　　呷哺呷哺功能表上一款零售價為22元/盤的錫盟羔羊肉，給呷哺呷哺帶來無數回頭客。6月到10月這幾個月，劉剛要一直呆在錫林浩特，從羔羊的收購、屠宰、分割、打卷到最後的運輸，每個環節都要親自把關，直到呷哺呷哺需要的500噸羔羊肉採購完畢。如何判斷是否為烏珠穆沁羔羊？呷哺有一套完善的標準體系。直到羊肉打卷完畢，按照一定的規格封裝在紙箱裏，劉剛在紙箱外面貼上印有呷哺呷哺LOGO的封條，從當地通過冷鏈物流運出，他的工作才算完成。

　　見微知著，羊肉的採購可以類推到其他肉類的採購。

　　蔬菜佔到了呷哺呷哺火鍋店食材消耗很大一部分比例，由於産地不同，即便看起來一模一樣的蔬菜，其口感也相差迥異；即便是同樣的産地，隨著每個季度的氣候變化，同樣品種的蔬菜，口感也有所不同。對此，呷哺呷哺採用基地化種植來實現菜品的標準化。目前，呷哺呷哺共有9家蔬菜供應商，滿足90%的蔬菜提供量。而呷哺呷哺訂單佔到了蔬菜供應商80%的産能。這一比例保證了呷哺呷哺對蔬菜供應商有著非常強的管控能力，同時也確保了90%的菜品來源掌握在自己手中。

　　——供應管理——

　　嚴格的監管體系

　　呷哺呷哺對供應商有一套嚴格的監管體系。根據供應商品質系統、工廠環境、産品控制、工藝控制、員工管理五大品質審核模組將供應商分為A、B、C、D、E五個等級，其中A級為優秀供應商，B級為良好供應商，C級為合格供應商，D級為潛在供應商，E級為被淘汰供應商。

　　呷哺呷哺每年會根據供應商産品品質對200多家供應商進行回顧，並根據回顧的情況進行供應商優化。

　　除了年度考核，呷哺呷哺對供應商實行前置管理。呷哺呷哺品管人員每年會定期或者突擊針對供應商工廠進行檢查，如果出現問題，在對供應商進行糾正同時，對採購人員也進行相關績效打分。

　　——中央廚房——

　　標準統一成本控制

　　呷哺呷哺總部行政樓後側一棟白色小樓，進去之後便聞到一股若隱若現的醬料味。這裡便是呷哺呷哺的中央廚房，也是其口味標準化的核心。作為一家餐飲企業，中央廚房是其獨特口味的秘訣所在。在口味的統一化和運輸效率兩者找到一個最佳平衡點，這便是呷哺呷哺中央廚房的宗旨所在。

　　直接關乎火鍋口味的底料、辣椒油以及蘸料等則全部由中央廚房把控。這裡面又有一個例外，呷哺調料。在呷哺呷哺門店最受歡迎的花生醬調料（呷哺調料）保質期短，在低溫環境下只有四天時間的保質期。因此，為了保證其配送到門店時的新鮮程度，呷哺呷哺中央廚房還在瀋陽、上海兩個擁有區域配送中心的城市設立了兩家外協工廠，以輔助加工呷哺調料，從而保證呷哺調料及時到店。除此之外，呷哺呷哺的鍋底、其他調料、雞油、辣椒油等均由位於北京總部的中央廚房生産。

　　呷哺中央廚房的誕生先於呷哺店面，是基於呷哺發展整體戰略考慮。對於中餐連鎖企業來説，標準統一與成本控制是中央廚房的核心使命。如何將中餐的傳統工藝特點與現代食品工業手段高標準結合是呷哺呷哺中央廚房的發展主要課題。

　　呷哺呷哺的中央廚房的標準化體現在六個方面：産品標準化，流程標準化，費用控制標準化，環保標準化，規模效應降低管理成本，核心競爭力加強為企業發展注入更多活力。

　　——門店運營——

　　標準化理念深入骨髓

　　標準化理念已經在呷哺呷哺公司深入骨髓，對於標準的執行，從採購人員開始，最終落筆在門店運營層面。消費者進店之後的招呼、引位、點餐，餐巾紙的發放，食材的擺盤，乃至打飲料的方式都有詳細而具體的規定。對於標準的執行考驗著基層門店的管理能力。

　　每天早上7點鐘，位於北京西單明珠8層的呷哺呷哺的早班工作人員開始收貨操作。頭天下的訂單現在已經送到了門店，門店人員根據收貨單和驗貨標準來清點食材的數量和品質。由於食材是經由配送而來，在上一個環節中，農藥殘留以及一些食材的理化指標均已經過檢驗。門店人員主要驗收食材的品相和損耗情況，這直接影響到門店的出成率。如果門店人員沒有發現或遷就，則影響到門店績效的考核。

　　門店人員對食材的處理也有著非常嚴格的標準和流程，每個步驟同樣有具體的規定，僅僅一項切肉操作便有十多個步驟和標準。

　　呷哺呷哺的標準化是一個系統工程。每個環節都做到了標準化處理，從而使得下一個環節更加方便。門店每一個崗位都有一系列標準，該崗位人員要熟記這些標準，而店長則要記住全部標準。店長的任務之一便是確保標準的執行。

　　標準化是呷哺呷哺管控門店一隻看得見的手，而另一隻看不見的手則是對門店的關鍵績效指標考核，即KPI考核。中餐菜品的多樣性和原材料處理的複雜性決定了其很難做到整齊劃一的完全標準化。為此，呷哺呷哺總部通過出成率來考核。出成率是指某品類實際産出的量除以收貨總量。呷哺呷哺根據不同品類的損耗規定了不同的出成率。如果門店執行的時候達到了規定以內的出成率，則KPI考核通過。如果沒有達到該出成率，這意味著中間損耗嚴重或者標準化執行有問題，就應該進行分析。

　　（來源：第三隻眼看零售）

　　專家觀點

　　靠吧臺式涮鍋起家的呷哺呷哺，為何能在餐飲業低迷期異軍突起？“快”和“標準化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會不可言傳的藝術，中餐也是興師動眾的廚房工程，環節多，難立標準。與洋快餐相比，中式快餐最迫切需要的就是標準化生産，也就是要在選材、物流、烹飪、服務的鏈條上進行規範管理。

　　呷哺呷哺做到了“標準化”。呷哺呷哺創立之初並沒有按照常規先店後廠，而是先成立總公司，創建中央廚房，制定標準化工廠制度。呷哺呷哺從原料採購、菜品加工、品質管理及店面管理上均與標準化制度緊密結合。對比其他一些餐飲行業類似的店面檢查的數據，呷哺呷哺的檢查結果要高於大多數餐飲企業，與國際的連鎖快餐水準接近，這完全得益於呷哺呷哺的店面標準化管理。實施標準化的運營模式，呷哺呷哺實現了快速複製的連鎖經營模式。

　　呷哺呷哺通過“快餐式火鍋”的準確定位和科學的標準化運營模式，成就了今天的餐飲業地位，為快餐行業提供了學習的典範。