柳工國際化真不是吹的，一萬兩千名員工三千多人會講外語！

　　文 | 本刊記者 陳雪婉

　　細節有時候或許更具説服力。

　　“So I just speak Chinese first and I would like give you a chance to give a question to me after the conference ”，為了照顧在場的外媒，曾光安時不時要説句英語。不僅如此，整個見面會那些為外媒記者做同聲傳譯的也都是柳工自己員工。數據更令人驚訝：柳工股份公司近一萬兩千名員工，本部至少一千五百名人會講外語，更別説那兩千名來自30多個國家、會講40多種語言的海外員工 。這可是成立於上世紀的傳統老國企啊！

　　海外銷售比例最高，柳工憑什麼？

　　11月的上海淫雨霏霏，冷風怒號。

　　工程機械行業曾經的狂飆突進、激奮人心一去不復返，陣痛羈絆。而在曾光安臉上，我們卻讀到了少有的“春風滿面”。儘管他本人對整個行業當前及未來幾年持非常謹慎的態度，甚至坦言“沒有看到對我們行業發生好轉的重大事件和趨勢”。

　　那麼，柳工為什麼看起來依舊底氣十足？

　　過去幾年，當整個行業激情澎湃，柳工則常被人詬病相對保守。如今時過境遷，令曾光安感到慶倖的正是在行業狂熱時期，柳工保持了較為冷靜的頭腦，倒頗有幾分“眾人皆醉我獨醒”的意味。

　　相對健康，是曾光安對柳工目前的評價。雖然整體上，柳工的銷售額、營業水準在過去三年也是有大幅下降，但是從現金流、資産品質、客戶結構及後續投入來看，柳工保存了還算充足的“體力”。財務報表顯示，柳工仍有將近50億元的凈現金且基本無銀行貸款。

　　財務上的健康，給柳工以充足的時間、資源調整戰略。手中有糧，心裏不慌。

　　曾光安曾説，柳工對海外市場理解絕不亞於任何公司。提升在海外銷售彌補中國市場的下降——柳工瞄準了歐美成熟市場，意在從發展中國家走向發達國家。在他看來，中國乃至發展中國家市場已遇瓶頸，歐美發達市場尚有空間。視角變了，活水清流。

　　在現場，這位略帶口音的老總喜歡講重點，他為記者們算了一筆賬。全球整個工程機械市場，中國約佔33%。撇開這三分之一，剩下的歐美市場分得60%。目前來看，中國加上其他的市場，我們中國企業所能抵達的大概是55%左右。這也就意味著，全球還有45%的市場，以中國的産品和技術水準是進入不了的。而這些正是相對穩定的市場。

　　2013年柳工海外銷售收入佔全部銷售比例為30%。“現在我看到的行業報表裏面，柳工是最高的”，曾光安似乎有些“得意”。在歐洲，柳工近年的銷售業績超出預期；在北美，銷售從去年開始已經有了比較大幅度的增長。

　　早在2005年，柳工就開發了北美的代理商，隨後買下代理商，2008年柳州北美公司在休斯敦成立。但柳工的美國夢並非一帆風順。從那之後，它一直是虧損的。經過管理層重組、行銷方案調整、産品線整合及運營探索等一系列措施，到2013年柳工北美開始盈利了。是年，它實現銷售額超過3000萬美元的業績。

　　截至目前，柳工在南非、巴西、阿聯酋、荷蘭、印度、波蘭、新加坡、俄羅斯、香港以及美國都開設了海外子公司。

　　國際化做得風生水起，柳工憑什麼？

　　其實，從上面柳工北美篳路藍縷般的探索歷程中我們也能看出些許門道。

　　還是從細節説起。

　　作家格拉德威爾在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。只要經過1萬小時的錘鍊，任何人都能從平凡變成超凡。”他將此稱為“一萬小時定律”。

　　柳工副總裁閉同葆（David Beatenbough）具有深厚的技術背景。柳工人親切稱其為老閉。見面會上，老閉特別提到了裝載機856H系列的研發，四年前開始進行，每天三班，一週七天連續不斷進行試驗。如果加上實驗室裏的時間，那麼已經累計超過了5萬小時。這簡直就是一萬小時天才理論的完美演繹。

　　事實上，從2012年柳工就開始有了戰略的轉變，從比數量到拼品質，從中小馬力向大型化發展。這不，就在Bauma China 2014展會上，柳工最大輪式裝載機CLG8128H驚艷上市。

　　“如果中國企業能夠真正通過技術和品質提升進入到這些成熟市場，那麼我們認為這樣的企業才是真正做到國際化”，曾光安意味深長地説道，“可是我們很多企業仍在打價格戰，損害的不僅是聲望還有利益。”

　　産品準備到位，柳工還在關注少量空白地區如非洲東部、中部，西歐以及已有足跡地區的深度開發。雖然柳工在北美深耕探索長達七八年，已具備15個代理商，但市場卻只開發了20%，仍舊有八成的空間。

　　最會並購的柳工，意在釣什麼魚？

　　説起柳工的海外之路，有人稱它十年磨劍。柳工自己把國際化定為三步走：海外行銷、海外製造、全球運營。彼時，2003年，柳工剛邁開國際化步伐。其實在這之前，柳工與海外市場或多或少也有些許結緣。更早的1987年，柳工引入Caterpillar（卡特彼勒）裝載機技術；1995年，柳工與德國傳動零件製造商ZF Friedrichshafen AG（採埃孚）合作，在柳州創辦合資企業。

　　如果説，5萬小時的細節僅僅是管中窺豹，那麼柳工十年來的海外戰略則足以闡釋，柳工的國際化三步走戰略正是其海外市場捷報頻傳的重要原因。

　　2003年以前，柳工的國際化基本上是貿易型的，産品由客戶採購，然後把産品送到國外去。

　　《中國機電工業》查閱柳工官網發現，東盟市場是柳工最早進入的海外市場。銷售額佔據柳工海外業務近五分之一的份額。就在2003年，柳工首屆全球經銷商年會于桂林召開，一位來自新加坡的商人，成為柳工在東南亞的首個代理商。隨後在越南、泰國、菲律賓、柬埔寨、印尼、緬甸等東南亞國家陸續組建起了柳工的代理商團隊。

　　2007年到2010年，廣西柳工的國際化戰略進行了調整，致力於打造海外銷售渠道，同時建立海外子公司。2009年，它在印度印多爾附近建立了中國工程設備製造商的第一個海外工廠。

　　據曾光安介紹，柳工在印度的工廠經過兩年的調整已變成本地化的工廠，在當地採購並且主要經營人員都是當地印度人。“前兩年在虧損，今年已開始盈利”。

　　2012年，柳工以1.7億茲羅提（約3.35億元）收購了中歐最大的工程機械製造商、全球七家擁有完整推土機生産線製造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(簡稱HSW)下屬民用工程機械事業部（Division I）及旗下全資子公司Dressta100%的股權。這是柳工在海外市場的首次並購。吃下中歐最大的工程機械製造商，此時，業界稱其為一次“成功的生猛並購”。曾光安在接受媒體採訪時曾表示，收購HSW為柳工鍛鍊了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛鍊了柳工本部和海外公司相互支援的管理流程，這是花錢買不到的。“可以這樣説，這是柳工真正的轉捩點。”

　　目光轉向國內。2000年8月，柳工收購江蘇江陰道路機械廠，成立江陰柳工道路機械有限公司，進軍壓路機行業。過去十年，江陰柳工銷售收入年均增長率超過49%，銷量年均增長率超過34%，高出行業30個百分點。2008年2月，收購蚌埠振衝安利工程有限公司，重組成立安徽柳工起重機有限公司，進軍起重機行業。

　　利用並購的方式縮短讓自己強壯的時間表，這的確是一條捷徑。

　　雖不在並購範疇，柳工與康明斯、美卓的合資同樣可圈可點。去年3月份，柳工與美國康明斯合資發動機基地建成投産，柳工借助康明斯公司技術平臺，拓展發動機産品的新領域，瞧這算盤打得，精明！最新的案例，柳工美卓合資公司，柳工更是盯上了美卓在移動破碎市場的領先地位，用曾光安的話講，移動破碎最靈活、經濟效益最高，而中國在這方面與西方比，那就是原始與現代的差別。

　　甚至，在2012年的全球品牌峰會上，柳工被評為“中國最佳全球品牌高效並購”獎，表彰其不僅能“靜下心來佈局全球”且在海外並購中表現出一種“不張揚的高效率”。而就在本次媒體見面會上，曾光安也“毫不謙虛”，稱工程機械行業柳工是最會並購的企業，並透露未來發展的主要道路就是並購。更“誇張”地，他對現場媒體發出邀請，只要能夠滿足柳工的戰略需求，好的品牌、好的技術，我們有意去談，“所以你們媒體交友廣闊，有什麼好料子，也給我們分一塊”。

　　我們也不禁好奇，自詡最會並購的柳工，下一個目標，會是誰呢？■