作為“A股唯一一家以運營社區購物中心為主營業務的上市公司”華聯股份，在2014年下半年公告擬出售6處資産，回籠資金近25億元人民幣，同時，擬轉讓股權子公司旗下購物中心依然由華聯股份進行運營管理。在拋售資産的同時，華聯股份不僅對另外兩家參股子公司進行增資，還在新加坡子公司下設立全資子公司，這一系列的舉措目的何在？

　　此外，在經濟增速趨緩，電商、人力資本上升的衝擊下，傳統的百貨零售業面臨前所未有的壓力。而作為從百貨主營業務轉型到多業態的購物中心的華聯股份來説，整合營運能力如何？面對地産商進軍購物中心及百貨業紛紛向購物中心轉型，華聯股份的競爭優勢何在？

　　日前，華聯股份董秘周劍軍接受了《證券日報》記者專訪。據其透露，拋售資産並擁有運營權，對公司來説既能平衡短期內股東利益，又能符合公司快速開店的戰略規劃，未來還不排除每兩、三年出售一定資産，將資産增值收益收入到報表，形成持續收益。他表示，華聯股份早在2008年就開始轉型購物中心，擁有先發優勢，加上華聯股份較強的運營管理能力，比進軍購物中心的地産商擁有更強的招商能力，並且由於華聯股份社區購物中心的定位，使得電商對其衝擊相對較少。

　　“三條腿”走路

　　嘗試管理輸出

　　《證券日報》：出售6處資産目的何在，是為了試水輕資産運營嗎？

　　周劍軍：公司賣資産是平衡股東利益的措施，公司和股東溝通的一直比較充分。從目前高速發展的態勢來看，公司的盈利能力是受限制的，因為我們每年都會開很多新店，使得三年以上的店面很少，很多店都還在培育期，因此公司在短期內盈利很難出現快速增長。

　　從另一個角度來看，公司持有的物業，通過成功管理，增值不少，但按照中國會計制度並卻不能體現到報表中，通過出售資産的形式能讓物業增值的收益體現到當期利潤中，同時，公司的仍擁有對物業的經營權，既能平衡短期內股東利益，又能考慮到公司長遠規劃。如果持續這麼做，每兩、三年出售一定資産，資産收益進入到報表，能形成持續收益，對投資人來説，能提供持續回報。

　　至於是否試水輕資産運營，輕資産有租賃，出售資産再進行物業受託管理兩者種模式。理想狀態下，受託管理的模式是最好，因為它能收取諮詢管理費又不用承擔項目本身的損益，主要是人工成本，當受託管理的物業積累到一定數量，公司盈利能力就能體現出來。華聯股份會嘗試加大受託管理的比重；未來，華聯股份會採取一方面持續不斷出售物業，另一方面續不斷獲得物業的滾動模式，讓自有、租賃和受託管理物業三條腿走路。

　　《證券日報》：加強管理輸出，運營管理能力要很強，公司能力怎麼樣？

　　周劍軍：華聯股份自2008年開始轉型，是A股唯一一家以購物中心運營為主營業務的上市公司。從百貨轉型到購物中心，通過多年的積累，公司的管理能力是沒有問題的。公司在轉型初期，把曾任職于新加坡德MALL和美國西蒙地産的高管請來，學習他們的先進管理能力，規範運營系統的架構組織架構，對門店經營管理措施進行改進。可以説，目前公司在管理能力上至少是國內領先的，也只有這樣公司才有做管理輸出的底氣。

　　購物中心最重要的是招商能力要強，華聯股份以百貨零售起家，依託華聯綜超，並擁有包括ZARA、H&M、海底撈、新辣道、優衣庫、眉州東坡等眾多戰略合作夥伴，能夠保證選定的購物中心在3個月至6個月之間把所有商戶招滿，這並不是所有的購物中心能夠做到的。以華聯股份萬柳店為例，公司之所以能夠以特別合適的價格買到手，是因為開發商招商和運營都碰到較大困難，才讓華聯股份接手，這充分説明好的運營管理優勢能夠保證獲得好的物業。

　　《證券日報》：購物中心業態很多，不止只有百貨，如何整合？

　　周劍軍：購物中心的租戶不止百貨還包括餐飲、影院、親子等多業態，這些都是在轉型之前沒有涉及過的，需要一定的積累和培養。華聯股份轉型較早，早在2008年，華聯股份就察覺到未來零售業態將以購物中心為主導，華聯集團當初制定的戰略規劃讓華聯股份至少擁有三年到五年的先發優勢，保證了華聯在購物中心行業的地位。

　　公司的定位是社區型購物中心，主要滿足三公里範圍內居民的需求，因此不會引入太高端的品牌，主要以體驗式消費類型的商戶為主，滿足周邊社區居民的日常消費需求。

　　我們旗下購物中心在今後會加大餐飲、影院、親子、生活超市等體驗消費商戶的比例，至少要佔到80%。

　　《證券日報》：如何應對地産商的競爭？

　　周劍軍：購物中心的運營很專業，包括整個商場裝修設計和直觀感受，以出租率來説，可供出租的面積越多，運營能力當然就越強，地産商通過設計院設計的購物中心不會考慮出租率，可供出租的面積一般很難超過50%，而華聯股份自己設計的購物中心出租率能接近70%，這裡面涉及動線的合理性，對客流的合理引導能夠提高租戶的收益，減少招商難度，也是專業運營能力之一。

　　對購物中心來説，客流是最核心的，也是規劃的重點，比如如何利用超市來帶動客流，如何讓上樓率轉化為銷售的問題。但中國購物中心基本上都是開發商主導，建設購物中心主因是為了給住宅做配套，以提高住宅的銷售，所以地産商對精細化管理沒有要求，零售商進來做購物中心，就能明白購物中心運營管理能力的難處在哪。

　　未來規劃：

　　購物中心數量佔北京一半

　　《證券日報》：公司的開店計劃及選址有何特色？

　　周劍軍：公司會仍然以北京為核心，因為北京的零售商競爭壓力比較小，每人平均零售面積只有上海的四分之一。目前，華聯股份運營管理的購物中心數量在北京有14家，未來的規劃是做到30家，讓數量翻一翻，也使得華聯的購物中心數量佔北京全部購物中心一半。

　　至於在外地開設購物中心，公司傾向選擇熟悉的區域，並依託華聯綜超的社會影響力和政府關係，利用集團的協同優勢。在公司選址上，華東和西北等華聯傳統優勢地區是發展重點，同時也往二、三線城市滲透，但主要還是省會城市，對商圈要求是城市的核心。

　　目前，華聯股份還不敢貿然進軍深圳、上海和廣州，原因是上述城市商業競爭太過激烈，幾乎所有的一層都做成商業，不考慮面積和居民配比，很容易形成惡性競爭。

　　《證券日報》：公司在新加坡設立子公司及在香港也有計劃投資，目的何在？

　　周劍軍：公司計劃在香港和新加坡設立子公司，但香港的公司還沒有註冊完成，之所以選擇“出海”，主要是為了做海外投資，但目前還沒有一個正式的規劃。

　　目前來説，公司是希望在境外做一些投資，通過在新加坡和香港設立子公司來引進國外品牌和境外的高級管理人員。

　　《證券日報》：與電商合作是如何規劃？

　　周劍軍：華聯股份此前有一家店跟阿裏合作，是阿里巴巴主動尋找商家合作的結果。目前是包括王府井、銀泰等都嘗試與電商合作。

　　對於華聯股份來説，我們並不排除與電商合作，但目前來説二者如果在對等地位的前提下，還找不到合作的方式。銀泰之所以與電商的合作還不錯，是因為阿裏參股了銀泰，由於華聯股份本身受到電商的衝擊並不大，而且我們對電商下一步發展還不好判斷，因此還在觀望狀態。