確非刻意安排。董明珠與雷軍在中國企業領袖年會上又“鬥”起來了。

　　導師論壇上，董明珠主動開炮：“昨天我在網上看了一篇文章説，小米和美的合作了，董明珠有點急。我急什麼？美的偷格力的專利，法院判他賠我兩百萬，兩個騙子在一起，是小偷集團。”當天晚上，雷軍隔山打牛：“心中無敵，便無敵于天下……今天看到董總在臺上講的，感覺董總好像認輸了似的。”

　　小米正成為顯學。“雷軍”是年會嘉賓發言中提及頻率第二高的名字，第一的是馬雲。大家總喜歡用小米做參照係，聯想集團董事長楊元慶講了個冷笑話，他説小米在印度遇到點麻煩。“這也提醒我們，在創造新的業務模式，享受‘羊毛出在豬身上’的時候，也應該考慮尊重一下人家養羊行業的遊戲規則”。雕爺則説：別信雷軍的，雷軍專門喜歡做小米這樣屌絲的産品，如果這個國家永遠都是屌絲為王，這個國家沒有前途。

　　

　　2014年的企業家江湖，可謂“為人不識雷布斯，便稱英雄也枉然”。萬科總裁鬱亮率領100人團隊去小米學習，房地産大佬潘石屹年底也曾登門拜訪。“如果所有時間都用於接待，老雷大概一天需要28個小時。”雷的一個同事説。

　　愛之者眾，恨之者亦眾。雷軍看起來謙恭有禮，並不像很多網際網路公司創始人一樣鋒芒畢露，在這個盛産勞模的圈子，他是勞模中的勞模，類似特點讓他人緣頗好，除了和魅族創始人黃章反目，偶爾與華為、樂視打打烈度不高的嘴仗，罕有陷入各種糾紛。“我們希望朋友越多越好，敵人越少越好。”雷軍説，“所以我們一直在克制貪婪。”不過現實是，小米的敵人，或者説潛在敵人正越來越多，在這些“敵人”眼中，小米可一點不克制。

　　原因很簡單，小米已不只是一部手機。小米手環、小蟻錄影機、iHealth智慧血壓計、智慧插座、Yeelight智慧燈泡等等，經過小米模式改造的傳統産品已殺入用戶的生活，這還只是先鋒部隊。2014年，小米投資了25家智慧硬體企業，未來三到五年內，這個數字將增加至100家。

　　小米手機曾是一夜之間竄起的竹子，現在，它要圈出自己的一片竹林，智慧硬體最終會由MIUI聯繫在一起，背靠由此産生的數據雲，加上視頻內容，構成“小米生態圈”。早有人預言小米將坐上BAT之外的第四把椅子，如今看來，一個新字頭正在誕生。

　　雷軍對可能發生的摩擦很警惕。我們見面時，他穿著標配行頭：黑西裝藍襯衣牛仔褲，手握大杯星巴克拿鐵，前一天晚上是他45歲生日，派對狂歡到淩晨三點。他稱自己收到了兩個“生日禮物”：華為發佈榮耀6Plus和電視盒子，360公佈與酷派合作手機。“市場對我們的心態有很多誤解，”雷軍説，“我們不排他，開放式，不站隊。”他把咖啡放在桌上，“我不厭其煩地講解小米模式是在促進整個工業界的革命，其實完全可以不説的，相信我這個話今天説出來肯定很多人會罵。我覺得十年後，你會發現小米真的改變了中國，至少是在工業界。”

　　小米係竹林還沒有定型，竹林外已殺機涌動。來自愛立信等專利訴訟專家的律師函；來自前輩大佬的公開挑戰；來自創業公司的各種指責——它們擔心如果沒有被雷軍翻牌，就離自己翻船不遠了；以及同樣是成長型明星公司的狙擊——京東在2014年力推眾籌，據説其假想對手就是小米，它要聚集很擔心遭到小米絕殺的智慧硬體創業者。

　　

　　“原來大家見面會問如果你的産品BAT做了該怎麼辦，現在大家都説如果小米做了怎麼辦。”一位智慧硬體的創始人告訴《中國企業家》雜誌。你是否想到了一個老故事：2009年的騰訊就是“全民公敵”，也曾有篇標題轟動一時指責騰訊的文章。雷軍不得不防。

　　做生態不算新鮮事，大型科技類公司都在走“從産品到內容到生態”之路，小米手機本身就是安卓生態鏈重要一環。但與BAT不同，小米從硬體切入生態，避開了過早與巨頭髮生衝突，因為用與BAT同樣的打法，也不可能再出現一個巨頭。它所採取的模式，又與蘋果不同，用雷軍的説法，小米生態鏈，“不是圍墻是圍欄”。它選擇這條道路，一定繞不開與傳統硬體公司和智慧硬體新秀兩個維度上的合作與摩擦，還要時刻小心專利糾紛。

　　29日下午，雷軍微網志確認小米上周已經完成最新一輪11億美金融資，估值達到450億美元，超過了全球任何一家未上市科技創業公司，它的IPO，將是阿里巴巴之後又一個大故事。這個故事的素材，並不能僅靠一隻手機。智慧手機這一波紅利已漸漸消退，雷軍在創立小米之前，就有了生態的概念，目前這個概念逐漸成形。

　　

　　小米生態圈有四層，第一個圈最核心，是自己的産品，即三大件：手機、電視、路由器，第二個圈層是其投資的一百多家公司，未來還可能會更多，第三個圈層是其電商平臺，這個平臺開放度還會提高，第四個圈層則是用MIUI作業系統的硬體産品。

　　貫穿這四個圈層的，是三條線路。第一條智慧硬體生態鏈，第二條是陳彤負責的內容産業生態鏈，第三條是雲服務。“大家也批評我們有錢任性，你進去看的時候，其實線路極清晰。”雷軍説。

　　現在小米手機還是竹林中的一支巨竹，拔起一根竹子容易，拔起一片竹林則幾無可能，竹子的根都是在地下相連的。小米係能否成為智慧家居領域第一平臺？竹子之間如何互相提供營養？竹林怎樣連接世界？連接之後又如何？雷軍又怎樣應對日益變大的摩擦系數？

　　加持

　　孫鵬穿運動服牛仔褲，擼著袖子，三七分分頭，走在清河中街上異性回頭率趨近於零。但姑娘們大概不知道自己錯過了誰，他是小米負責智慧硬體生態鏈總監，是十億元投資團隊的核心人物之一，經手了小米大量智慧硬體的投資。

　　孫告訴《中國企業家》雜誌，決定用投資方式開啟智慧硬體帝國版圖之前，小米也嘗試過自己做。2011年左右，隨著智慧手機出貨量激增，小米開始自己做移動電源，一年之後，發現這是一件費力不討好的事情，既沒賺到什麼錢，還分散了精力，便緊急叫停了這個項目。

　　智慧家居在雷軍定義中是“下一個颱風口”，絕對不可以錯過。如何才能既佈局智慧家居，又不佔用小米的精力？2012年年初，雷軍在小米內部同時成立了兩個團隊，分別負責研發智慧路由器和硬體生態鏈，前者為智慧家居做準備，硬體生態鏈則涵蓋了日常生活中一切可能用到的産品。

　　小米智慧硬體生態鏈團隊成立之初，雷軍對這個團隊有兩個要求，第一要用五年的時間，讓盡可能多的産品和小米手機連在一起，第二個是花錢，“3年投資50家企業，花掉10億元人民幣”。孫鵬回憶，僅僅半年之後，“50家”就被改成了“100家”。

　　“連接一切”是小米的願景，通常從雷軍身上看不出任何進攻性，但每説出這四個字時，他毫不掩飾企圖心。

　　生態鏈業務現由小米副總裁劉德負責，第一次聽到“50家”這個數字，劉德心想“老大在開玩笑吧”，但真正開始做時，就發現100家也不難。過去一年，劉德都在出差中度過的，每週前半周在北京參加會議、處理工作，後半周就會和團隊一起去各地尋找合適的硬體團隊。

　　雷軍參加中國企業領袖年會做主題演講時，還不忘給小米手環做廣告：迄今為止，小米在智慧硬體領域投資已超過25家企業，小米手環仍舊是最成功的一個，出貨量已超過100萬件。

　　2013年11月份，孫鵬找到了黃汪，兩人都畢業于中國科技大學。孫鵬很欣賞黃汪的技術能力，當時黃汪正在努力做智慧手錶，孫認為方向不對，便帶回一隻黃汪團隊研發的智慧手錶交給了雷軍。

　　雷軍戴了一天后，便想和黃汪溝通合作。兩個人見面後，雷軍説服黃汪“智慧手錶不幹了，一起做點大事”，提出新項目就是小米手環。對於小米主動伸過來的大腿，即便是一年後再聊起來，黃汪還流露出一絲自豪，一個月之後，黃汪團隊率先進入小米生態鏈，成立了華米公司。

　　“小米投資金額不是最高的，但所能達到的效果會是其他VC兩倍也無法實現的”，黃汪説他最看重的並非小米投資金額。所謂“效果”包括很多，比如有小米背書，可以增加自己在供應鏈上的話語權，降低成本，還有嫁接上了網際網路思維，這都是之前黃汪的短板。

　　雷軍將這種效果，用了一個佛教用語：加持。“我覺得一個創業公司的失敗率是90%，”他説，“有了小米加持以後，這個成功率會大幅度提升。”

　　小米對九安醫療的投資更能顯示出其“佔位”的心理。九安醫療是一家專門做醫療設備的上市公司，小米早已心儀醫療領域，卻又不敢輕舉妄動，九安醫療也在尋求網際網路思維“加持”，雙方一拍即合，2014年年中，雙方共同注資成立了iHealth公司，專門生産智慧血壓計。

　　小米內部，雷軍雖然不是“一言堂”，但絕大多數戰略都是他定的，對於某個戰略進行激烈討論，在小米很少發生。多數高層都是在講述小米生態圈要如何做，而非為什麼，後者是雷軍思考的問題。

　　最初，雷軍準備從大公司入手談合作，而非創業型公司，不過，以一個手機廠商的身份去談智慧家居，小米沒有任何優勢，大家都是處於觀望狀態，看看小米到底能不能做出來些東西。那時的小米，很難敲開美的這樣千億公司的大門，雷軍只好改變了策略。

　　“第一步投資了25家智慧硬體企業，小米智慧家居産業鏈初見成型，我們才有機會説服美的”，雷軍視與美的合作為小米生態鏈的“里程碑”。

　　美的每年銷售1.7億到1.8億台電器設備，小家電排名第一，空調、冰箱、洗衣機領域排名第二。小米與美的合作重點在於讓小米手機與更多的美的電器連接在一起。這在雷軍規劃中還只是個示範，他希望通過與美的的成功合作，帶動所有家電與小米手機的連接。

　　

　　劉德認為，遇到一個很看好又完全不懂的領域，最好的方式就是投資最好的那家，然後就讓它自己發展，觀察一段時間再説，提前佔位節約下的時間成本，遠比投資花出去的錢更有價值。

　　“諾基亞、摩托羅拉，都像生長了幾十年的松樹一樣偉岸高大，但最終難逃轟然倒下的命運。反而是竹子，一支支生長成一片竹海，土地下彼此盤根錯節，每支竹子都不免死去，但是竹海會永遠存在。”劉德比喻。

　　小米在智慧硬體領域的布點就是成長為竹林的過程，通過內部更新迭代，保持整片竹林的生命力，“小米原來推出過米聊，米聊競爭力稍微弱一些，但是這並不影響整個小米的競爭力”，雖然冒險，雷軍選擇了一種安全的方式冒險。

　　“外界對小米的最大誤解是認為小米不再專注了。”雷軍強調，“小米沒變，只做三件産品：手機（平板電腦）、電視（盒子）以及路由器，分別是移動網際網路的入口、家庭娛樂的入口，以及智慧家居的翹板。”

　　另外兩棵竹子顯然還不具有與手機比肩的資格，而通過投資的100家硬體企業，以及之後被帶動起來與小米連接的無數家硬體公司，就構成了小米的竹海。

　　“我在內部一直跟大家講，小米不是投資公司，小米要追求的是它連接設備要越多越好。投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮的是符不符合我們的戰略，第二條是能不能不賠錢。”雷軍心裏清楚，“老是賠錢我們也扛不住”。

　　連接

　　“小米在五年之內沒有上市計劃。”雷軍主動又提到了這一點，有人推測“小米投資硬體是為了做大估值”，這或許將他的野心看小了。

　　對於小米與它投資的智慧硬體企業之間的關係，雷軍想保持一種超出理性的“安全距離”：小米可以提供資金、供應鏈、技術、網際網路思維，但卻不能讓它們依附小米，而且，這些公司要儘快讓小米看到自己的價值。

　　請注意，最重要部分是，雷軍希望“通過它們增強用戶對小米手機的粘性”。這些粘性加在一起，才能有更大價值。

　　看看小米手環的例子。小米手環最初的規劃是手機的配件，後來為了增強與小米手機的粘性，黃汪為手環增加了手機自動解鎖功能（小米手環靠近小米手機，手機就自動解鎖不用輸入密碼）。這個功能背後有數據支撐，一般手機用戶每天解鎖次數80次左右，發燒友在120次左右。

　　雷軍的一次體驗讓黃汪覺著“這事兒能成”，使用了這項功能一個多星期之後，雷軍有一次忘記帶手環，一天都要頻繁輸入密碼解鎖手機，當時都恨不得讓司機回家幫他取手環。

　　“增強用戶對小米手機的粘性”還意味著，同一個品類，小米有可能會投資兩家或者更多公司，比如小米同時投資了華米和Misfit，後者是美國市場上最受關注的可穿戴設備公司之一。

　　當用戶拿到小米手機的時候，發現它上面可以連接最多品牌的智慧硬體，這就是小米所追求的，“如果上面只能連接一款手環，一個品牌的空氣凈化器，那完了，會一死全死。”雷軍晃著自己的小米4手機，一遍遍闡述自己的觀點。無論是投資前還是投資後，雷軍對它們要求都不低，如果不能表現出足夠的吸引力，小米會很快找到“second source”（第二選擇）。

　　與其將小米與100家智慧硬體公司的關係説成“投資”，還不如用“戰略合作”來定義更準確一些。

　　劉德不否認《中國企業家》雜誌提出的“已投項目之間關聯性比較小”的觀點。在辦公室的白板上，圍繞著小米手機，劉德畫了一個很大的圓圈，裏面是密密麻麻的黑點。小米投資行為被概括為“不錯過任何一個熱點”。

　　“我們並不能保證投資的每一個智慧硬體都能成為熱點，而是要做到未來的熱點在我們投資的範圍內”。

　　小米成立之初便以電商銷售模式區別於其他手機公司，現在小米電商實際已躋身國內第三大電商平臺，僅僅這個優勢，就足以讓眾多硬體公司想將自己的産品拿到小米平臺銷售。

　　小米電商未來會打“精品加爆品”的策略。負責電商業務的小米總裁林斌接受了《中國企業家》記者的採訪，他介紹，2009年，雷軍在和他們聊怎麼創辦小米的時候，就已經考慮清楚，通過電子商務把手機直接賣給消費者，把所有的中間環節全部去掉。黎萬強宣佈去“美國閉關”之後，林斌接管了他的業務，並且搬到了黎萬強在小米的辦公室，“最初雷軍覺得電商挺簡單，但真正把電商看透之後發現裏面的門坎還是挺高的。”

　　在雷軍定位中，小米電商模式將採用“專賣店模式”，除了小米與硬體生態鏈産品之外，也會引入其他品牌，但不會變成京東或阿里巴巴這樣的全品類，而是傾向於只出售少數幾家品牌。這與雷軍最近非常推崇的Costco（美國第二大零售商）有一些相似，每個品類只選少數幾個品牌，連用戶與小米電商的信任關係，小米都希望能複製消費者對Costco的評價：“這裡一定是最便宜的”。

　　電商是智慧硬體的出口，而連接的入口將在MIUI那裏完成。小米手機上，有一個名為“智慧家庭”的應用程式，所有小米投資的智慧硬體都可以通過這個入口進行統一管理，比如通過這個應用程式，可以統一管理手環、路由器、錄影機等等，不需要下載單獨應用程式。

　　分管MIUI的小米副總裁洪鋒接受《中國企業家》採訪時表示，未來不僅小米投資或者合作硬體要加入到MIUI系統中，小米還會建立一套智慧家居的標準與協議，如果足夠多的硬體企業接受了小米的標準和協議，那沒有採用這一套標準的産品在市場競爭中自然就會處於劣勢。

　　如今，智慧家居尚未有統一標準和協議，大部分創業型公司也都在按照自己的標準與協議建立生態圈，比如深圳歐瑞博智慧家居公司推出了自己的ViHome智慧家居雲服務平臺，它是基於自身産品架構，同時可以整合其他智慧硬體，從而實現體驗閉環。歐瑞博CEO王雄輝告訴《中國企業家》雜誌，系統整合在未來幾年的智慧家居産業中將會發揮非常重要的作用，這也是現在各家都開始打造系統的原因。

　　京東智慧家居也在採用這種方式連接盡可能多的設備。去年6月份，京東開始推一款名為“京東雲助手”的應用程式，未來所有在京東銷售的智慧硬體都將接入其中，用戶可以通過它對家裏所有認證過的智慧硬體進行統一管理。目前，已經有幾十家廠商加入了京東的合作計劃。

　　同其他廠商一樣，京東未來也會開放自己的合作平臺，所有採用了自己標準和協議的家居企業，都可以加入它的平臺，與小米相比，一個明顯優勢是，京東平臺上擁有比其他企業更多的電器合作夥伴。

　　“你可以設想一下這樣的場景，當你拿著小米手機走進一間房間，它會自動詢問屋子裏面所有的電器，如果語言統一，你就可以自動通過小米手機來控制這些電器。”洪鋒指著辦公室裏的空氣凈化器、冰箱向記者描述。

　　未來小米自己要做的事情確實不多，只要把這個生態圈搭建好就可以了。

　　圍棋

　　順為基金GP許達來從金山時期就是雷軍的老朋友，典型的投資人，説話滴水不漏，談到雷軍對小米生態圈規劃時，他忍不住説：“別忘了，雷軍是個圍棋高手，你現在看到的謀篇佈局都是在小米手機出現之前就完成了的。”

　　雷軍同時也是順為基金董事長，在小米智慧硬體投資過程中，順為一直在參與，不同於小米戰略投資，它更多從財務投資的角度考慮。同時，順為也承擔了一部分替小米尋找合適投資對象的工作。

　　作為四家上市公司、一家投資公司的董事長，以及一家估值超450億美元的小米科技掌門人，雷軍手裏有足夠多的棋子。手機是這盤棋的核心，加固小米城池的大殺器，是內容和雲。

　　

　　2014年12月20日，小米在北京舉行了“2014小米爆米花年度盛典”，雷軍、劉德、王川、林斌、陳彤在舞臺上齊刷刷跳起了《小蘋果》，幾個老男人引得台下一陣陣尖叫。一個月前，小米與優酷馬鈴薯高層在一次發佈會的後臺，也曾一起跳過這首神曲，面前擺著一台小米電視。

　　優酷馬鈴薯高級副總裁李捷是個大嗓門，他的另一個身份是樂隊主唱和貝斯手，説話也像唱歌一樣，他告訴《中國企業家》雜誌，這幅畫面就可以詮釋雙方合作本質，《小蘋果》是最近優酷馬鈴薯自製內容最具代表性的作品，這意味著二者將從內容自製和粉絲經濟開始合作。

　　不僅看到了優酷馬鈴薯在自製內容上的優勢，2014年11月，小米還投出了自成立以來最大一筆資金，3億美元入股愛奇藝。在此之前，影視公司華策在2014年10月份發佈的定增方案中，北京瓦力文化傳播有限公司名列其中，而這家公司的法人代表是雷軍，這是小米開始進軍內容的重要一步。

　　正如雷軍所説“我們的電視做的再好，如果沒有內容，怎麼能競爭得過別人？”與樂視相比，內容正是小米的短板。小米採用與投資智慧硬體同樣的思路，不是自己做，通過投資合作，把這個領域最成熟公司的內容嫁接到自己的終端上。

　　王川是小米負責電視業務的副總裁，小米電視推出之後，王川就開始“四處求合作”。2012年年底小米盒子推出時，包括搜狐視頻、PPTV、網易視頻等八家視頻網站都與小米達成了合作協議，但並不包括優酷馬鈴薯與愛奇藝兩家排名最靠前的巨頭。

　　從那時候起，王川就開始了對古永鏘和龔宇的遊説工作，用他的話是：在合作這件事情上，永遠都是自己主動，“任何場合只要見到他倆，我都會去跟他們提合作的事情”。

　　電視內容領域是一個龐大而分工清晰的行業。最底層是內容製作方，類似于華策、華納等影視製作公司，中間層是視頻網站，第三層是電視終端，即小米、樂視等網際網路電視品牌，也包括大量傳統電視。

　　之所以前期合作上沒有一拍即合，一方面因為小米電視與同類産品相比沒有表現出強大的競爭力和影響力（2014年“雙十一”中，小米電視2銷售數量為3.7萬台，樂視超級電視銷售數量則是在6.4萬台左右）。更主要原因是最初每一家企業都想打造通吃整條産業鏈的巨人，只有在認識到各自邊界之後，才有合作的可能。

　　在與視頻網站合作競合點問題上，王川稱只要視頻網站不自己做電視，其他都可以開展合作，“它們如果做電視了，我肯定不能説幫他們做的更好，這事兒我幹不出來”。所有的視頻網站都有可能成為小米的合作夥伴，但對於視頻行業內部的競爭，小米不關心，也不參與。

　　優酷馬鈴薯董事長兼CEO古永鏘告訴《中國企業家》雜誌，優酷馬鈴薯與小米或者與阿里巴巴合作，本質上都一樣，雙方更多的是互補，而非競爭。見面前，優酷馬鈴薯剛剛與深圳衛視舉辦“Young Choice盛典”，還穿著活動裝的古永鏘稱，內容領域現在所有的參與者要做到“你中有我，我中有你”，擴大自己的合作範圍。

　　李捷告訴《中國企業家》，基於用戶生態的合作已開始。例如優酷馬鈴薯每年一次的馬鈴薯映像節，再比如筷子兄弟借助《老男孩》電影一炮而紅，未來合作中，優酷馬鈴薯可以為小米粉絲專門定制節目。

　　優酷馬鈴薯每年都會有很多真人秀的節目，其中以《男神女神》、《中國好聲音》（少年版）最有知名度，參與選秀的群體，與小米用戶高度重合，因此，可以在小米用戶中選出有潛質的明星，通過優酷馬鈴薯平臺包裝和打造，雙方甚至連節目名字都起好了，就叫《酷米行動》。

　　再看一下生態圈中的另一顆關鍵棋子：雲。

　　雷軍任董事長的金山集團，2014年8月份提出“All in”雲服務戰略，即未來3-5年時間，投資10億美元，豪拼雲服務，這步棋顯然更多是為小米發展鋪路，未來幾年內，基於小米平臺的數據將會出現激增。

　　小米雲目前用戶數量約為6800萬，小米雲整體存儲約為47PB（PB是較高級的存儲單位，1PB大約是4千億頁文本，1PB=1024TB），以圖片和視頻為例，目前小米用戶每天新增圖片9000萬張，120萬段視頻，2014年數據量比2013年增長了7倍，預計今年還會有五倍增長。

　　雖然有許多外包雲服務商可用，但誰又願意將身家性命全盤託付外人？既然要做雲服務，金山肯定是第一選擇。2012年年底，金山雲作為金山集糰子公司正式成立，在之前快盤業務上進行改造。目前，小米將其近全部的雲存儲業務都交由金山雲運營。

　　

　　王育林是在金山雲成立之前加盟的，現任金山雲總裁。對於這樣的戰略調整，他認為這是集團上下討論很久的結果，“那天董事會從早上九點一直開到第二天淩晨四點，但大部分時間都是在討論投資多少錢，這些錢怎麼花，而不是要不要All in，這是早就確定了的。”

　　小米這次雲服務佈局中，還引入了第三方力量：世紀互聯。這是一家網際網路基礎設施服務提供商，未來三年，金山雲將至少租用其5000個機櫃。至此，小米已勾勒出雲服務的輪廓：小米雲做應用層，金山雲是中間層，世紀互聯則專注基礎設施。

　　這次All in戰略是從金山集團層面展開，而非金山雲一個子公司，這意味著在小米生態圈中，金山集團更顯著的角色是雲服務提供商。雷軍也曾經説過，金山雲是小米雲服務的一個合作夥伴，但並不一定是唯一一個。

　　概括過去兩年的感受，王育林長舒一口氣，直了直背，表情豐富，這並不難理解，數據高增長帶來的壓力，讓王育林及其團隊恨不得24小時都保持工作狀態。“當存儲數據是10個T的時候，所有問題都不是問題，當到了100個T的時候，所有不是問題的事兒全都是問題”。

　　小米和金山雲團隊共建了一個名為“金山雲S3服務工程師”的微信群，專門及時溝通各種問題，最崩潰的時候群裏24小時各種報警，兩邊的同事都沒有辦法休息。

　　可以用一種更形象方式理解：一條原來只跑自行車的馬路，突然改成了跑汽車，而且車量還在不斷增長，馬路堵得死死的了，旁邊還有汽車不停地需要通過，修建一條新馬路又需要很久的時間，當這些問題都集中在同一時空發生時，就會産生非常差的體驗，如何解決這些問題，就是這個團隊每天要面對的事情。

　　未來，雲服務不僅要成為小米存儲方面的後盾，更重要的是為小米打造智慧家居生態圈提供足夠存儲支撐，所有家庭設備都會聯網，這些數據並不是存在終端，而是在雲端，這也是小米鉅資佈局雲服務的根本原因，雷軍曾經把雲的重要性比喻為“小米的命根子”。

　　危險

　　2014年12月16日晚上，小米公司的官方微網志發出了關於小米手機在印度解禁的消息，當時雷軍還在酒店和朋友們聚會，這條微網志發出去七分鐘之後，雷軍轉發並評論“這是我今天收到的最好的生日禮物”。

　　8天前，愛立信在印度對小米手機提出專利訴訟，三天后，印度德里高等法院裁定，由於小米侵犯了愛立信專利，禁止其在印度銷售和進口手機。

　　消息傳回國內時，正值小米深陷“涉嫌抄襲空氣凈化器”一事，加上國外手機被禁，一時間輿論全部指向小米對專利和版權不尊重。雖然此前小米也曾在缺失手機專利方面受到指責，但隨著進入智慧家居，小米每走一步，在專利上的風險都呈指數級增長。

　　愛立信在隨後聲明中稱，“過去三年多一直嘗試就專利許可與小米對話，但始終遭到拒絕”，在聽到這個問題時，雷軍否認，“我們手機才賣了三年，我敢100%保證三年前愛立信沒有跟我溝通”。

　　礙于並沒有足夠多的專利數目，小米方面對於相關的指責，只是反覆強調“專利戰是小米的成人禮”，説明“小米真正混進了這個圈子”。

　　“我們海外團隊非常了解遊戲規則，所以我們可以在很短的時間內交出對方訴訟不成立的證據”。林斌説，他也承認“專利是小米現階段非常頭疼的一個問題”，甚至在未來3到5年的時間，小米都會有專利糾紛的事件出現。“對小米而言，我們最需要的是時間，”林斌認為專利需要一定時間的積累。

　　林斌否認小米會通過收購等方式獲取專利，“我們從一開始就走的是自主研發的路”。截止到去年年底，小米已申請專利數目為2235項，今年將申請超過2000項專利，其中已經有一部分與智慧穿戴、智慧家居等領域相關。

　　

　　小米做智慧硬體並非深耕一個領域，而是所有熱點都要佈局，即便是小米在後方拼命申請專利，也難免會再次遇到風險。

　　專利的風險，會隨著小米熬的火候，慢慢找到解決的辦法。一個新生態圈的建立意味著對原有生態的衝擊，阿裏與騰訊早期頭疼的問題，小米也躲不過。

　　有人已經把智慧硬體領域的創業公司分成“被小米投資的”和“沒被小米投資的”兩類。他們所困惑的是，在智慧家居剛剛起步的階段，迅速殺到市場的最低價，這種方式對創業環境是否會有傷害？

　　前不久，一篇名為《樂行CEO周偉：我為什麼拒絕了小米投資》的文章在微信中瘋轉，周偉還總結出了“小米虐你有三招：低質低價、低估值高佔比、自廢品牌”。

　　2014年春天，小米找到歐瑞博，希望後者可以加入小米生態鏈。最終，估值差距是雙方沒有達成合作的原因之一，“小米給的估值與外界給的相差還是比較多。”歐瑞博CEO王雄輝事後告訴記者。

　　王雄輝也不認可小米智慧家居的“打法”，小米是在用電子消費品的思路做智慧家居，並不注重後續服務的跟進，“它的模式看上去比較浮躁，想要在很短時間就把智慧家居市場做得很大，在智慧家居這個領域，這是不太現實的”。

　　王雄輝認為智慧家居剛剛起步，多態、碎片化是基本特點，但小米模式是一刀切，“並不是人人都是要買小米那種産品”，同很多創業者一樣，他們並不想直接將自己的産品和小米的産品定位“屌絲”劃上等號。

　　一位智慧家居的企業負責人有另外的擔心，以小米的低價格策略，創業公司加入後很有可能會變成小米的代工廠，“別人開關賣五塊錢，小米的只能賣兩塊，我不想把我們很好的産品變得這麼廉價”。

　　小米內部人士也曾承認，小米的移動電源利潤一直都很低。

　　有些智慧硬體廠家開始擔心小米會帶壞行業風氣，如果智慧家居讓消費者只是當做玩具，而非産品，那將是行業噩夢。以小米投資的Yeelight智慧燈泡為例，可以變化1600萬種顏色，但幻騰智慧CEO王昊認為，這並不是智慧家居的剛需，很多人買這種燈泡只是圖一時新鮮，新鮮勁兒過了，日活躍量就會變得非常低。

　　幻騰智慧主要産品是智慧燈泡、開關、網關、環境控制器等。不同於小米的戰略，王昊傾向於將智慧家居往“重了做”，他覺得這個市場目前並不理性，或者説“熱”只是停留在口頭上，除了一些科技發燒友之外，很少會有人在自己家裏使用智慧家居，因為用戶並沒有深度感知智慧家居的具體形態。基於這種判斷，王與曲美和博洛尼等家裝企業開展合作，“把智慧家居放到這些體驗店裏，用戶可以有一些具體體驗”。

　　王昊笑言並不擔心小米低價戰略會搶佔自己的市場份額，相反正是因為有了小米對市場的前期教育，自己的産品才可以讓更多消費者所了解。

　　除了外部指責，小米生態圈自身還有很多問題。小米手環推出三個月時間，總出貨量已經達到了100萬，但並非所有智慧硬體都有這樣的好成績，iHealth智慧血壓計出貨量，迄今為止也只有幾萬台，如果硬體産品不能有足夠廣的普及範圍，並且持續使用，小米的加持力不一定可以得到最大發揮。

　　另外一個問題在於小米智慧路由器遲遲未能進入預想的狀態。按照雷軍計劃，小米路由器在智慧家居中扮演入口級的角色，但自去年4月推出以來，路由器出貨量離百萬台仍有一定差距。

　　小米也曾經希望與王昊團隊合作，王昊説，“小米路由器如果能賣500萬出貨量，小米不找我，我也會找它”，他認為以目前形勢來判斷，還不能説小米在智慧家居站穩了腳跟。另外，將路由器定義為智慧家居的入口，這個定義本身是否成立，也值得檢驗。

　　生日那天，雷軍和傅盛、陳年、李學淩、俞永福幾個朋友跑到了崑崙酒店喝酒、唱歌、聊天，到了深夜十二點，剛剛出差回京的王川打電話給雷軍要彙報工作，結果也被叫到酒店，聊到開心的時候，幾個人坐在地上，雷軍笑説，“我們現在坐地上了，是不是天下無敵了呢”。他的意思或許是，抓住塔基用戶，就找到了制勝法門。

　　雷軍的創業搭檔，都在無意中提到這樣一件事：我們，40多歲的男人，已經在建立一個10億美元級別的公司上證明過自己，現在，要重新出發做點事情。與多數為財務自由而戰的創業者不同，雷軍和他的小夥伴們，需要參與進一個更宏大的敘事。“做點事情”，如果翻譯成他們共同的偶像喬布斯的語言，大概就是“改變世界”了，如果翻譯成數字，則需要以百億、甚至千億美元規模來計算。只有生態的概念，才能承載“這點事情”。

　　攝影_ 鄧攀 史小兵 李英武