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唐雙寧:探索光大特色金融控股集團之路

  • 發佈時間:2014-12-16 16:49:54  來源:新華網  作者:佚名  責任編輯:羅伯特

  2014年12月8日,由中國光大(集團)總公司整體改制而成的中國光大集團股份公司宣告成立,這標誌著歷時11年的光大集團改革重組順利完成,光大集團從此步入新的紀元。重組改革的完成和新光大集團的成立,將成為推動光大集團加快發展的重大紅利,同時也為光大集團探索中國特色的金融控股集團運作模式注入強勁的動力。

  金融控股集團模式是光大集團基於國際國內金融發展趨勢和自身發展規律的選擇

  從國際上看,金融業一直沿著“混業經營—分業經營—金融控股集團”的路徑螺旋式發展。上世紀30年代“大蕭條”後的大半個世紀裏,以美國為代表,國際上盛行金融分業制度。上世紀末,美國通過《金融服務現代化法案》,分業經營體制廢止,取而代之的是金融控股集團模式。此後,橫跨銀行、證券、保險、信託、資産管理等各金融子行業的金融集團在國際金融市場快速發展。在2008年以來的國際金融危機中,一些大型單體金融機構如雷曼兄弟、華盛頓互惠銀行等紛紛破産或被並購,碩果僅存的最後兩家華爾街投資銀行高盛和摩根斯坦利也宣佈轉型為銀行控股公司。幾經波折,介於分業和混業之間的金融控股集團成為大型金融機構謀求多元化發展的主要模式。

  從國內來看,上世紀90年代以來,我國逐步確立了分業經營、分業監管的金融體制。同時,為了順應綜合經營的國際金融趨勢,我國“十一五”和“十二五”規劃均提出要“穩步推進金融業綜合經營試點”。根據這一規劃精神,一些金融機構和地方政府嘗試以金融控股公司形式探索金融綜合經營,並在實踐中出現了兩類金融控股公司,即以中信集團、光大集團為代表的集團控股,子公司分業經營的“金融控股集團型”,以及以工行、農行、中行、建行、交行等國有控股商業銀行為代表、以商業銀行為母體擴張形成的“全能銀行型”。

  光大集團改革重組的目標之一是“辦成真正規範的金融控股公司”,為金融綜合經營模式探路。以金融控股公司模式來探索綜合經營,是由集團業務的多元化和金融服務需求的綜合化決定的。

  一是從整個集團層面來看,金融控股公司具有範圍經濟效應,也就是説,各子公司經營的業務性質不同,具有互補性。商業銀行主要為企業間接融資服務,證券公司主要為企業直接融資服務,而企業外部融資不是通過商業銀行或租賃、信託等非銀行金融機構進行的間接融資,就是通過資本市場進行的直接融資,而銀行業務與證券業務有很強的互補性。銀行、證券、保險、信託和資産管理業務較強的互補性,使集團內部形成龐大的金融産業鏈、産品鏈和價值鏈,“失之東隅”可“收之桑榆”,金融控股公司具有範圍經濟效應。範圍經濟説的是“加法”的概念。

  二是從各子公司相互關係來看,金融控股公司具有協同效應。無論是銀行業務,還是證券、保險、信託或資産管理業務,都是為客戶提供金融服務或行銷金融産品的,都需要在獲得客戶信任的基礎上,根據客戶的實際情況,為客戶提供所需要的金融産品或金融服務,並在這一過程中管理好有關風險。金融機構在品牌建設、客戶資訊管理、産品開發、風險管理等方面有共同或類似的需求,不同的金融機構可以共同開發並共用統一的平臺,最大限度地節省成本,這就是金融控股公司的協同效應。協同效應説的是“乘法”的概念。

  三是從客戶需求角度來看,同一客戶的金融需求是多方面的,特別是在金融市場較為發達、客戶財富積累到一定規模的情況下,金融控股公司或綜合金融模式可提供“一站式”服務。就公司客戶而言,既需要從銀行獲得流動性資金支援,也需要通過證券公司從資本市場獲得長期性資本;就個人客戶而言,既需要銀行存款以備不時之需,又需要進行適當投資以獲得資産收益,還需要投保人身險和財産險以防意外。如果同一客戶在同一金融機構或金融控股公司獲得“一站式”服務,客戶可省時、省力、省心,而金融機構則可以從客戶那裏最大限度地獲得收益。

  四是從監管角度來看,當前我國金融業仍然實行“分業經營、分業監管”體制,同一金融機構不能跨業經營,“集團綜合、法人分業”的金融控股公司很好地兼顧了風險與收益的平衡,是實現範圍經濟、協同效應和“一站式”服務綜合效益的較好模式。

  近年來光大集團在金融控股運作模式方面的探索

  近年來,光大集團根據自身實際,提出“內部聯動”這一戰略舉措,並把它作為金融控股公司運作模式和綜合金融的“初級階段”大力推進。我們希望,先通過“內部聯動”加強集團各企業的業務聯繫,時機成熟時再“升級”至綜合金融服務,最終形成成熟的金融控股集團運作模式。

  集團推進“內部聯動”,提出於2007年,全面實施于2010年。經過多年的努力,光大集團已發展成以銀行、證券、保險、信託、資産管理為核心,金融機構和服務功能齊全的多元化金融控股集團。這是一般金融機構所沒有的優勢。另一方面,光大旗下企業的劣勢是“小”,出路在於聯動。光大集團雖然機構多、牌照全,但都不算大。無論是資産規模還是盈利水準,與大型國有銀行相比不具備規模優勢,種類雖多但體量小。“光大系”企業只有擰成一股繩,加強業務合作才有競爭力。

  幾年來,光大集團進行了一系列實踐與探索,初步形成具有光大特色的聯動工作框架。

  首先是建立制度,做好“頂層設計”。從集團層面上看,建立的制度包括以下四個方面:一是聯動工作的總體要求和意見。比如2010年初集團制定了《關於開展集團企業內部聯動工作的指導意見》(十五條),提出聯動工作要遵循統一領導、市場原則、內部優先、互利互惠的基本原則,並提出了聯動工作的重點、近期目標、長遠目標等;為更深入、更有效地推進聯動工作,打造“聯動工程”,2012年集團制定了《關於深化業務合作,打造“聯動工程”的指導意見》(新十五條),提出深入推進聯動工作的總體要求,強調要完善聯動工作框架,強化內在機制建設。二是指導業務聯動的辦法和指引,包括《戰略客戶聯動行銷管理辦法》《金融企業交叉銷售指引》等。三是涉及區域聯動的有關辦法,如《集團內部企業區域聯席會議工作指引》等。四是相關配套政策,如《光大集團內部企業業務聯動考核評價試行辦法》等。同時,集團下屬的銀行、證券、保險、信託、資産管理、香港企業和實業企業都制定了相應的聯動工作管理辦法。

  其次是摸索創新,形成了五種聯動工作推進方式。一是以“總對總”聯動為龍頭推進子公司之間開展全面業務合作。各子公司領導之間每年定期會談,就聯動重大事項進行溝通和決策。二是從主要業務條線聯動入手深化業務合作。各子公司在公司業務(投行業務)、零售業務(經紀業務)、資産管理等主要業務條線之間展開“點對點”的深度合作。三是以對外戰略合作為平臺,推進集團各企業與戰略合作夥伴的業務合作。四是建立區域聯席會議制度,促使集團聯動在基層落地。在有兩家以上光大系企業分支機構的地區,每季度舉行一次會議,商討業務合作事宜。五是建立戰略暨聯動牽頭人會議制度,使之成為拓展思路、解決問題、項目交流的平臺。通過上述五種形式,在集團和各企業之間形成立體多維的聯動機制。

  通過倡導和推進,集團聯動取得了顯著成效,主要體現在“光大系”企業之間的産品交叉銷售比例逐年提高,各企業相互推薦、共同行銷重要項目形成內在動力,集團對外戰略合作全面發力。現在,“光大一家”意識明顯增強,“內部聯動”工作已成為推動光大集團健康發展的正能量。

  光大集團內部聯動的若干特色

  一是以體制創新推進集團聯動。我們在集團層面成立了戰略發展委員會,研究部署集團聯動工作,並指定集團戰略規劃部作為牽頭部門,負責協調推進集團聯動的具體工作。在實踐中,探索形成了有效的工作框架,促進了集團聯動在各企業、各業務部門和各地區的實施。

  二是“自上而下”與“自下而上”相結合。“自上而下”是指集團提出聯動要求和基本原則,集團有關部門和各企業圍繞聯動業務制定相關制度、辦法和指導意見,引導聯動具體工作。“自下而上”就是各企業的基層從客戶經理、經紀人、支行行長、營業部經理到分行行長、分公司總經理,在業務實踐中根據客戶需求和地區特點提出業務聯動的具體設想,探索攜手合作服務客戶的具體做法,這些做法又經集團總結提煉成案例,供其他企業參考。自上而下和自下而上有機結合,極大地拓寬了聯動的工作思路和範圍。

  三是業務聯動與文化融合互補。在推進業務聯動的同時,集團注重企業形象和品牌宣傳、人才交流和文化活動等方面的融合。在企業形象和品牌宣傳方面,集團制定了品牌戰略規劃,並組織在北京、上海、廣州、深圳等地區的企業合作開展品牌宣傳。在人才交流方面,集團每年組織一批人才跨企業交流,促進企業間“互派留學生”,培養了一批既懂商業銀行又懂投資銀行、保險和其他金融業務的複合型人才隊伍。各企業和各地區分支機構還定期共同組織職工運動會、客戶推介會等活動,對業務聯動起到積極的促進作用。

  四是由行政推動向內生機制轉變。最初集團主要靠行政手段去推動聯動工作,牽頭部門制定有關制度和辦法,各企業及其分支機構抓落實,行政色彩較為濃厚。近年來,各企業嘗到了聯動的甜頭,主動性大大增強,還在實踐中摸索出了一些利益分享方式,實現了聯動各方的互利和多贏。

  五是金融板塊與實業板塊聯動是有益補充。銀行、證券、保險、信託、資産管理等金融板塊之間的聯動是集團聯動的重點,而金融板塊與實業板塊之間的聯動則是有益補充。比如,近年來光大銀行積極研究光大國際在國內環保項目的運營管理模式和投融資需求,為光大國際在國內的管理平臺公司——光大環保提供信貸融資,在集團內部聯動方面取得突破。再比如,光大實業下屬的光大投資管理公司在聯合行銷航太科技集團及其下屬企業時發揮了紐帶作用,為光大銀行、光大證券提供了諸多商機。

  六是銀行在聯動中發揮了基礎性作用。如果説金融控股公司是大型艦隊,那麼銀行就是這支艦隊的“旗艦”。光大集團各金融企業中,光大銀行客戶最廣泛、産品和服務最齊全、網點最多、人才最豐富,因此,無論是哪種業務條線、哪個地區的聯動,往往都離不開銀行。可以説,光大銀行既是聯動的最大貢獻者,也是聯動的最大受益者,銀行在集團聯動中發揮著基礎性作用。

  七是聯動注重合規和風險可控。在推進聯動過程中,我們一直強調要守法合規,處理好風險控制與協同效應的平衡。對於金融控股公司而言,集團內部企業業務協同是區別於其他單體金融機構的優勢所在。我們要求集團各企業內部之間的業務聯動,既要按照各子公司的行業監管要求進行報告和披露,也要予以積極倡導和鼓勵。

  繼續探索完善有光大特色的金融控股集團運作模式

  當前,光大集團的聯動工作還處在初級階段,與規範的金融控股公司運作模式仍有不小差距。早在2012年9月,國務院批准發佈的《金融業發展和改革“十二五”規劃》提出,“引導具備條件的金融機構在明確綜合經營戰略、有效防範風險的前提下,積極穩妥開展綜合經營試點,提高綜合金融服務能力與水準。引導試點金融機構根據自身風險管控能力和比較優勢選擇金融業綜合經營模式。推動中信集團公司和光大集團公司深化改革,辦成真正規範的金融控股公司。”展望未來,新的光大集團將以實施金融業“十二五”規劃和集團重組改革完成為契機,構建和完善綜合金融服務平臺,探索完善有光大特色的金融控股集團運作模式。

  一是借重組改革圓滿完成的東風,奠定金融控股集團運作模式的體制基礎。金融業“十二五”規劃提出要“推動光大集團公司深化改革,辦成真正規範的金融控股公司”,目標和任務很明確,關鍵是如何實施。光大集團重組改革圓滿收官,集團與所屬企業之間、內地與香港之間、金融與實業之間的股權關係全部拉直和理順。這是光大歷史上第一次實現集團的大統一,必將為各項業務大協調、大發展注入強勁動力,同時也為光大集團探索綜合金融服務和金融控股集團運作模式奠定堅實的基礎。

  二是探索集團整體上市模式,加強集團職能管理。目前,集團下屬主要企業,如光大銀行、光大證券、光大控股、光大國際等,都已成為上市公眾公司,並按上市公眾公司有關治理準則運營管理。集團總部要轉變職能,把對下屬公司的職能管理與各公司的公司治理有機結合起來。此外,光大集團將借鑒國內外同業經驗,探索整體發行上市模式,徹底解決集團總部資本補充難題,使集團與下屬公司發展步入良性迴圈。

  三是完善體制機制建設,提升綜合金融服務水準。按照市場原則、內部優先、由易到難、逐步推廣的原則,逐步建立利益分享機制,解決利益分成難題。在深化公司、零售、同業、資産管理等主要業務條線聯動基礎上,全面提升綜合金融服務水準,探索各類業務有機整合的綜合金融服務模式,為客戶提供全面的綜合服務方案。

  四是強化內部管理,切實做好風險控制。面對複雜嚴峻的國內外經濟金融形勢,集團和各企業要時刻繃緊風險防範這根弦。集團要強化風險管理職能,加強全局性、系統性、關聯性風險的研判和應對。各企業要著力提高信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險的管理能力,真正做到“幹成事,不出事”。各企業員工要將這“六字訣”牢記在腦海中,落實在行動上。

  五是加強與金融控股集團相適應的企業文化建設,打造“光大精神”。圍繞“公、明、嚴、實、聚”的光大核心文化和“葉、枝、幹、根、土壤五位一體”的系統文化理念,倡導合作、務實、創新的氛圍,弘揚光大文化,打造“光大精神”,提升集團軟實力,增強集團凝聚力。

  從我國改革開放初期的對外開放窗口轉型為綜合性金融集團,這是光大集團過去三十年的發展軌跡;以內部聯動為突破口探索綜合金融服務之道,這是新光大集團未來的工作重點。努力建設既與國際接軌、又具有中國特色的一流金融控股集團,既是國家賦予光大集團的光榮使命,也是光大人為之不懈奮鬥的美好願景。光大集團將利用改制後的體制正能量、資本正能量、企業文化正能量、外部環境正能量,提升硬實力和軟實力,把光大打造成“中國記”金融百年老店。■唐雙寧作者係中國光大集團股份公司董事長

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