□王文奇

　　風險共擔/利益共用合作模式是目前飛機製造業最新的研製模式，它改變了沿襲多年的製造商與供應商單純的訂單合同關係。在現代民機研製中，製造商將越來越多的飛機部件設計生産轉包給供應商，形成了共同分享利益且承擔風險的合作夥伴關係。風險共擔/利益共用合作模式的興起，對世界航空製造業産生了重大影響。

　　民機研製成本不斷降低

　　民用飛機從誕生的那一天起，就是一個集多種專業和技能的産品，其全部零部件的生産和裝配工作從來就不是一個製造單位能完成的。民用飛機從設計、驗證、製造到最終交付，需要成千上萬個部門的協同合作。但在一個相當長的時期內，飛機的設計製造都是在本國或經濟體內完成的。而採用風險共擔/利益共用合作模式，供應商不僅要負責生産部件，而且要從一開始就參與項目的投資，承擔一定份額的風險，並按照一定比例獲得利潤。

　　這樣一來，項目的發起者就摒棄了傳統的飛機製造商的角色，變成了供應鏈的整合商，將一個個分佈在全球各地的設計和製造商團隊，整合成一個組織嚴密的系統。可以説，這種模式是為了更好地適應民機製造業投入多、週期長、資金密集等大風險的特徵而産生的，在國際航空工業界已被廣泛採用。波音、空客等國際知名的飛機製造商在大型飛機項目中都採用過這種模式，並且收到了明顯成效。

　　風險共擔/利益共用合作模式的出現，順應了世界航空業發展的潮流。在研製成本不斷增加、市場競爭日趨激烈的情況下，製造商要想獲得更多的市場份額，必須降低研製成本，縮短生産週期，而風險合作/利益共用合作模式正是實現這一目標的有效途徑。在市場競爭加劇、利潤空間不斷被壓縮的雙重壓力下，波音公司就採取了與供應商結為風險合作/利益共用合作夥伴關係的策略，目的是降低整個供應鏈成本，這在波音787項目中體現得尤為明顯。

　　按價值計算，在波音787的400多萬個零部件中，波音公司只承擔了尾翼和最後總裝大約10%的任務，其餘生産則由全球10多個合作夥伴完成，涉及美國、日本、法國、英國、義大利、瑞典、加拿大、南韓、澳大利亞和中國等多個國家和地區的供應商。與早期的飛機研製項目相比，波音787的供應商都被要求消化吸收非重復性成本（即一次性成本），這樣波音就將前期研製的大量成本和風險轉移給了供應商。

　　供應鏈上的變革

　　航空製造業是一個有著非常高的進入門檻的行業。民用飛機製造業擁有廣泛、深入且多層級的供應商代表係，其中一級供應商主要由飛機結構（機身、機翼、起落架、客艙系統和部件）供應商、發動機供應商和航空電子設備供應商組成。

　　隨著競爭的日趨激烈，在産品進入市場時間越來越短的背景下，製造商要在市場競爭中贏得主動，必須縮短新産品的研製週期。為此，製造商將降低研製成本、縮短進入市場週期的突破口放在了供應鏈的變革上，將越來越多的部件外包給供應商，將研製風險轉嫁給出去。20世紀90年代，在波音777項目研發之時，國外供應商的參與份額增至30%，到波音787項目時已達到70%。

　　波音與日本航空業的合作關係始於上世紀70年代。財團法人日本飛機開發公司（JADC）是一家獲得日本政府支援的航空企業集團，旗下擁有三菱重工、川崎重工和富士重工3家企業，從波音767開始負責波音的外包工作，提供機身面板、空氣動力整流罩、起落架艙門和機翼翼梁肋等零部件，相當於波音767機身結構的15%。在波音777項目中，三菱重工、川崎重工和富士重工在結構設計、製造及測試等方面有了更高的參與度，承擔了20%的任務，包括機身面板與艙門、機翼中段、機翼根部整流罩以及機翼翼梁肋等。日本政府為波音777項目提供了大量的資金支援，日本開發銀行和日本進出口銀行為其提供了飛機開發及進口專項貸款。

　　全球航空工業公司（由達拉斯的沃特飛機工業公司和義大利的阿萊尼亞飛機公司成立的合資企業）承擔了波音787機身結構26%的製造任務，包括水準安定面以及飛機機身的中段和後段等部件。法國梅西埃·道蒂公司也承擔了多項製造任務，包括起落架結構和電剎車等産品。

　　波音787是一個由遍佈全球的生産者共同製造的國際化産物。按照波音龐大的全球專業化協作生産計劃，在波音787上的400多萬個零部件中，供應商按照波音制定的統一規格生産零件，再將各自完成的部分經物流渠道進行轉机，最終匯集到波音總裝廠的只有已經完成組裝的六個主要構件，極大地提高了飛機的生産效率。

　　風險合作是把雙刃劍

　　風險共擔/利益共用合作模式一旦失控，對項目也可能造成不可估量的損失。波音公司決定將波音787項目70%的任務外包給供應商，這一決定帶來的後果是一級供應商發現波音分包給他們的業務規模和範圍都非常大，超出了他們的自身能力，最終導致産品交付延遲。2008年3月，波音787夢想飛機在埃弗雷特工廠正式開始總裝，波音發現從世界各地匯集到總裝廠的部件經常出現尺寸誤差超標的問題，導致各部分機體無法接合，延誤了生産。最終，首架飛機于2009年12月15日成功首飛，2011年9月25日交付給全日空航空。從立項到交付，比原定計劃延遲了3年多。而2013年初，全日空波音787飛機鋰電池起火，最終引發波音787運營停飛的“多米諾骨牌”事件，揭露了這個世界上最複雜的生産線的隱秘短板，在缺乏對供應商有效管控的情況下潛藏著一定的風險。

　　波音787停飛事件，使全球航空製造業對風險共擔/利益共用合作模式進行了認真反思。2013年，波音進一步加強了對供應鏈的管理，波音的僱員幾乎每天都會出現在供應商現場，增加與供應商的日常交流，包括生産計劃的執行和品質管控等，同時還協助主供應商對低級別供應商進行評估檢查。在應對供應鏈的突發情況方面，波音制訂了多種應急方案，其中包括當供應商無法完成工作時，波音機械師將代為完成等。

　　風險合作/利益共用合作模式是目前世界航空製造業運用最廣、收效最明顯的新型製造商與供應商合作模式。任何一種管理模式都不可能十全十美，對於風險合作/利益共用合作模式的利弊，應該本著客觀的態度來看待，只有堅持持續改進、不斷完善的理念，才能發揮它的最大作用。

　　中國民機製造業早在上世紀90年代的MD-90項目中，就首次採用了國際上流行的主製造商—供應商管理模式，改變了過去一廠一所研製的模式，為中國民機發展積累了經驗。目前，ARJ21新支線飛機和C919大型客機項目相繼採用了主製造商—供應商的管理模式。業內人士指出，國産民機産業要儘快消除與發達國家的差距，必須走創新發展的道路。要根據自身特點，著力在供應商資質認可、業績考核、管理渠道、管理機制、管理機構等方面採取有力措施，構建具有自身特色的主製造商—供應商管理體系。

　　確保風險共擔/利益共用合作模式的正常運作，減少風險，核心是主製造商要保持對一級供應商持續的管控，使整個供應鏈處於良好的受控狀態。