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惠普中國前總裁孫振耀:離開時心痛得哭了出來

  • 發佈時間:2014-12-08 08:33:00  來源:中國經濟網  作者:佚名  責任編輯:羅伯特

  

  毫無疑問,孫振耀是一個會講故事的人。當然,他也是一個非常有故事的人。

  縱使在他離開惠普七年後的今天,很多人對他的認知,依然停留在前中國惠普總裁的階段,以至於淹沒了他後來做的那些自己認為的非常有意義的事情。

  對此,他很坦然。在剛成為惠普中國總裁時,他要求只要自己出現的場合,名字前面都必須帶有“中國惠普”四個字:“我是職業經理人,我的使命是要讓惠普的品牌得到推廣,我的名字和公司品牌從來都是捆綁在一起的。”

  對孫振耀來説,這種捆綁遠遠不止于形式。如果不算他半工半讀的時間,他在惠普呆了25年。這幾乎佔到一個人職業生涯的大半時間。“可以説,我進入惠普公司,是從無知開始,所有的知識以及為人處世,大多數是惠普教給我的。”

  直至今日,孫振耀依然能清晰地感受到辭職前一晚的痛。或許,這是將自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感覺。“當把那封決定提前退休的郵件發送出去的時候,我知道,我在惠普的生涯真正的結束了。”

  開疆拓土

  1991年,當孫振耀剛剛離開台灣來到大陸的時候,商業環境還遠遠不成熟。

  “那是一個很艱難的過程,我來到大陸,沒有人脈,不了解市場,一切就是這樣開始的。甚至,公司都懷疑把我調來大陸,是不是一個錯誤的決定。”回憶起那段日子,孫依然覺得苦不堪言。

  在台灣,孫振耀往往一天的時間就能完成兩個城市之間的來回。然而大陸太大,“有一次,我部門的一位銷售去東北出差,兩三個星期沒有回來,家人及公司都找不到他,沒有手機,酒店話費太貴,他家裏也沒有座機,這種體驗,在台灣從來沒有經歷過。”

  但是,這不會成為孫振耀退卻的理由。事業伊始,他花費了大量的時間去了解競爭對手的情況。因為作為最早進入大陸市場的第一批外企,從組織架構到市場拓展,很多東西都沒有現成的模式,不知道該怎麼做。

  為了使整個公司更為有效的運作,孫振耀在大陸設置了九大“軍區”,成立32個分公司。這是一項巨大的工程,直到2005年才初告完成。“在此期間,我一直都很奔波,從來沒有覺得穩定的時候。因為大陸市場時刻在發生變化。”但這樣的佈局確實必要。孫意識到,當所有的外企都扎推北上廣的時候,市場終有飽和的一天,而外企的文化有時候又使其很難融入到二、三線城市中,這使其必須早做佈局。

  在此期間,改變了惠普在中國的成本結構及管理模式,成為他最有成就感的事情之一。“在外企,雇傭一個人,無論地域,你要支付的報酬應該都是一致的。否則就是就業歧視,但是,在中國這樣的國家,人力成本和生活成本會因地域的不同而形成巨大的差距,薪資常常因地域而異,但老外根本無法理解。”

  在孫看來,中國市場潛力巨大,需要人海戰術快速覆蓋地理區域,否則將會錯失“跑馬圈地”的好機會。但惠普這種“既要管人,又要管錢”的管理模式,顯然在中國市場行不通。“公司是這樣,我給你100塊錢,規定你要雇傭10個人,財務部和人力資源部門都會對此進行控制。”

  為此,孫振耀與公司總部的人力資源部進行了一場耗時已久的“戰爭”,“後來這場仗打到時任全球CEO卡莉?菲奧莉娜那裏。”孫成功的説服了卡莉,惠普總部對於中國市場,只做預算方面的控制,而放開了對員工人數的控制。這也“放開”了孫振耀的拳腳,惠普中國的擴張更為順暢。更為重要的是,這個調整甚至影響到了惠普全球。“後來印度、俄羅斯等這樣存在地區差異的國家,都開始做類似的調整。”

  這件事,證明了孫是一個成功的公司運營者,但顯然還不夠。他更為感興趣的,是對人的培養。“欽定”九大“軍區”的負責人,花費大量的時間培育人才,更是他熱衷的。

  在採訪過程中,英文單詞會時不時地蹦出來,外企人的西化在他身上有著深刻的體現。但是,這並不意味著他不懂中國。“諸侯如何培養,這個很難。到市場深入到二、三線城市,不能只依靠制度管理。”孫振耀深諳經營人性之道,“我花費大量的時間與地區負責人在一起,因為他們對外代表惠普,而對內則代表著公司,要去培養他們,這樣才能確保政策在推廣的時候,不出任何問題。”

  當然,他的智慧和勤奮,也讓他贏得了榮譽。惠普中國業績的快速增長,以及他急劇上升的個人知名度。

  分道揚鑣

  當2007年孫振耀宣佈提前退休之時,各種猜測紛遝至來,論調最多的在於“權力被架空。”

  對此,孫振耀表現得非常坦誠。2000年,孫初任惠普總裁期間,並不分管任何事業部,這是一個虛職,,在2000年-2002年,期間,當卡莉推出改革,試圖將惠普的所有業務,以一個整體形象面對消費者的時候,內部結構也進行了相應的調整,因此所有業務部門都向孫振耀進行報告。再到後來,惠普成立三個業務部門,孫直接負責其中一個部門,其他兩個部門分別向全球老總彙報時,孫的職位,又成為了“虛職+業務”。

  “可以説,虛與實我都經歷過。”權力似乎從來不是孫振耀思考的範疇。“當你手中沒有任何權力,還能夠領導人,這才是對你能力的認可。當然,這也是對我的挑戰,這種虛的工作我很喜歡。”

  如今回想起來,孫振耀認為,拉與推這兩種力量,成為了他最終離開惠普的原因。

  實際上,2007年離開惠普,已經不是他第一次辭職。“2000年,我就有了離職的念頭,因為我看到了大量的創業藍海,如今,沒有藍海了。”孫頗有惋惜之意,但是,他也坦承:“糾結了7年,歸咎到底,缺乏的還是勇氣。”的確,惠普的平臺,總裁的身份,太具有誘惑了。

  “你離開之後,五星級飯店就不能住了,之前很多事情,你一通電話就能解決了,但離開後就很難如此,人終歸是有惰性的。”縱使做了那麼多年的總裁,孫振耀依然清醒,他明白,自己所有的一切,都是平臺帶給他的,或許離開惠普,他將一無所有。

  然而,馬克?赫德的走馬上任,促成了他最終的離開。馬克?赫德長于成本控制,但這顯然不符合被惠普價值觀熏陶成長起來的孫振耀。在他看來,網際網路大勢之下,對於IT巨頭而言,轉型是方向,但是怎麼轉,要符合企業基因。“在美國本土的企業,是應該去做創新的,而不應該靠成本運營來生存。當網際網路大潮來襲,更應該加大科研的力度。”

  對於惠普近年的衰退,他流露出惋惜之色。戰略出現問題,實際在卡莉年代就埋下了禍根。卡莉認為,未來的IT産品,都是標準化的,她通過收購康柏,想以量取勝。

  “但假以時日,亞洲公司終將才是成本運營的最終勝者,聯想、富士康就是例子。”惠普公司的文化在於創造價值,“惠普有三十萬員工,肯定一下子是無法接受通過成本來立足這種企業文化的。你知道第一台智慧手機是惠普的嘛,你知道第一台掌上電腦也是惠普做的嘛,如今,惠普簡直錯失了移動網際網路時代。”在孫振耀看來,做符合自己基因的戰略轉型,才能加大獲勝的籌碼。

  “我很清楚自己的長處,坦白的説,我不適合帶毛利率低於50%的公司。”孫振耀意識到,公司未來的發展方向和自己的志向越走越遠。當2007年,馬克?赫德推出“提前退休”計劃的時候,他選擇了離開。雖然,當郵件發送出去之後,他心痛得“哭了出來。”

  從零開始

  孫振耀並不是一個魯莽的人,縱使是創業,他也沒有“貿然啟動。”

  2009年5月,孫振耀加盟海輝,並將帶領其在納斯達克成功上市。2012年9月,創辦了致行教育科技公司。2013年,致行教育與ATA公司正式合併,出任ATA公司首席執行官。

  離開惠普之後,孫振耀一系列的動作,令人眼花繚亂。

  他承認自己是一個愛折騰的人,“創業之前,我總要試試能不能行吧,看看自己能做什麼。”實際上,惠普在帶給他榮耀的時候,他對自己也産生了懷疑,或許他覺得,離開惠普的平臺之後,自己能不能勝任其他職務。

  當然,他都嘗試了。“你看,我沒有什麼不能做嘛!”或許,這讓他重拾了作為孫振耀的自信,而非惠普帶給他的自信。

  離開了外企優渥的土壤,在民企圈中摸爬滾打了六年的孫振耀,也一直思索著自己的出路。

  “做職業經理人,是一個他證的過程,老闆説你行就行,老闆説你不行你就不行。但創業,卻是一個自證的過程,但自證太難,創業太苦,唯有興趣,才能支撐下去。”

  30多年的職業生涯,除了致行教育的創業經歷,孫振耀的工作始終是將別人的企業從小做到大,“人家交給我100,我做到1000或者一萬,如今,我要從無開始,從零做到有,需要不同的能力及強大的心智。”

  他也終於發現,自己始終對於影響他人,激發他人創造價值的能力抱有熱情。如今,移動網際網路的風潮正盛,在他看來,這完全可以成為創業的工具。對於創業的具體內容,他並沒有過多的談及,但是,成為職業人士的人生導師,確實符合他的精英身份。

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