毫無疑問，孫振耀是一個會講故事的人。當然，他也是一個非常有故事的人。

　　縱使在他離開惠普七年後的今天，很多人對他的認知，依然停留在前中國惠普總裁的階段，以至於淹沒了他後來做的那些自己認為的非常有意義的事情。

　　對此，他很坦然。在剛成為惠普中國總裁時，他要求只要自己出現的場合，名字前面都必須帶有“中國惠普”四個字：“我是職業經理人，我的使命是要讓惠普的品牌得到推廣，我的名字和公司品牌從來都是捆綁在一起的。”

　　對孫振耀來説，這種捆綁遠遠不止于形式。如果不算他半工半讀的時間，他在惠普呆了25年。這幾乎佔到一個人職業生涯的大半時間。“可以説，我進入惠普公司，是從無知開始，所有的知識以及為人處世，大多數是惠普教給我的。”

　　直至今日，孫振耀依然能清晰地感受到辭職前一晚的痛。或許，這是將自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感覺。“當把那封決定提前退休的郵件發送出去的時候，我知道，我在惠普的生涯真正的結束了。”

　　開疆拓土

　　1991年，當孫振耀剛剛離開台灣來到大陸的時候，商業環境還遠遠不成熟。

　　“那是一個很艱難的過程，我來到大陸，沒有人脈，不了解市場，一切就是這樣開始的。甚至，公司都懷疑把我調來大陸，是不是一個錯誤的決定。”回憶起那段日子，孫依然覺得苦不堪言。

　　在台灣，孫振耀往往一天的時間就能完成兩個城市之間的來回。然而大陸太大，“有一次，我部門的一位銷售去東北出差，兩三個星期沒有回來，家人及公司都找不到他，沒有手機，酒店話費太貴，他家裏也沒有座機，這種體驗，在台灣從來沒有經歷過。”

　　但是，這不會成為孫振耀退卻的理由。事業伊始，他花費了大量的時間去了解競爭對手的情況。因為作為最早進入大陸市場的第一批外企，從組織架構到市場拓展，很多東西都沒有現成的模式，不知道該怎麼做。

　　為了使整個公司更為有效的運作，孫振耀在大陸設置了九大“軍區”，成立32個分公司。這是一項巨大的工程，直到2005年才初告完成。“在此期間，我一直都很奔波，從來沒有覺得穩定的時候。因為大陸市場時刻在發生變化。”但這樣的佈局確實必要。孫意識到，當所有的外企都扎推北上廣的時候，市場終有飽和的一天，而外企的文化有時候又使其很難融入到二、三線城市中，這使其必須早做佈局。

　　在此期間，改變了惠普在中國的成本結構及管理模式，成為他最有成就感的事情之一。“在外企，雇傭一個人，無論地域，你要支付的報酬應該都是一致的。否則就是就業歧視，但是，在中國這樣的國家，人力成本和生活成本會因地域的不同而形成巨大的差距，薪資常常因地域而異，但老外根本無法理解。”

　　在孫看來，中國市場潛力巨大，需要人海戰術快速覆蓋地理區域，否則將會錯失“跑馬圈地”的好機會。但惠普這種“既要管人，又要管錢”的管理模式，顯然在中國市場行不通。“公司是這樣，我給你100塊錢，規定你要雇傭10個人，財務部和人力資源部門都會對此進行控制。”

　　為此，孫振耀與公司總部的人力資源部進行了一場耗時已久的“戰爭”，“後來這場仗打到時任全球CEO卡莉?菲奧莉娜那裏。”孫成功的説服了卡莉，惠普總部對於中國市場，只做預算方面的控制，而放開了對員工人數的控制。這也“放開”了孫振耀的拳腳，惠普中國的擴張更為順暢。更為重要的是，這個調整甚至影響到了惠普全球。“後來印度、俄羅斯等這樣存在地區差異的國家，都開始做類似的調整。”

　　這件事，證明了孫是一個成功的公司運營者，但顯然還不夠。他更為感興趣的，是對人的培養。“欽定”九大“軍區”的負責人，花費大量的時間培育人才，更是他熱衷的。

　　在採訪過程中，英文單詞會時不時地蹦出來，外企人的西化在他身上有著深刻的體現。但是，這並不意味著他不懂中國。“諸侯如何培養，這個很難。到市場深入到二、三線城市，不能只依靠制度管理。”孫振耀深諳經營人性之道，“我花費大量的時間與地區負責人在一起，因為他們對外代表惠普，而對內則代表著公司，要去培養他們，這樣才能確保政策在推廣的時候，不出任何問題。”

　　當然，他的智慧和勤奮，也讓他贏得了榮譽。惠普中國業績的快速增長，以及他急劇上升的個人知名度。

　　分道揚鑣

　　當2007年孫振耀宣佈提前退休之時，各種猜測紛遝至來，論調最多的在於“權力被架空。”

　　對此，孫振耀表現得非常坦誠。2000年，孫初任惠普總裁期間，並不分管任何事業部，這是一個虛職，，在2000年-2002年，期間，當卡莉推出改革，試圖將惠普的所有業務，以一個整體形象面對消費者的時候，內部結構也進行了相應的調整，因此所有業務部門都向孫振耀進行報告。再到後來，惠普成立三個業務部門，孫直接負責其中一個部門，其他兩個部門分別向全球老總彙報時，孫的職位，又成為了“虛職+業務”。

　　“可以説，虛與實我都經歷過。”權力似乎從來不是孫振耀思考的範疇。“當你手中沒有任何權力，還能夠領導人，這才是對你能力的認可。當然，這也是對我的挑戰，這種虛的工作我很喜歡。”

　　如今回想起來，孫振耀認為，拉與推這兩種力量，成為了他最終離開惠普的原因。

　　實際上，2007年離開惠普，已經不是他第一次辭職。“2000年，我就有了離職的念頭，因為我看到了大量的創業藍海，如今，沒有藍海了。”孫頗有惋惜之意，但是，他也坦承：“糾結了7年，歸咎到底，缺乏的還是勇氣。”的確，惠普的平臺，總裁的身份，太具有誘惑了。

　　“你離開之後，五星級飯店就不能住了，之前很多事情，你一通電話就能解決了，但離開後就很難如此，人終歸是有惰性的。”縱使做了那麼多年的總裁，孫振耀依然清醒，他明白，自己所有的一切，都是平臺帶給他的，或許離開惠普，他將一無所有。

　　然而，馬克?赫德的走馬上任，促成了他最終的離開。馬克?赫德長于成本控制，但這顯然不符合被惠普價值觀熏陶成長起來的孫振耀。在他看來，網際網路大勢之下，對於IT巨頭而言，轉型是方向，但是怎麼轉，要符合企業基因。“在美國本土的企業，是應該去做創新的，而不應該靠成本運營來生存。當網際網路大潮來襲，更應該加大科研的力度。”

　　對於惠普近年的衰退，他流露出惋惜之色。戰略出現問題，實際在卡莉年代就埋下了禍根。卡莉認為，未來的IT産品，都是標準化的，她通過收購康柏，想以量取勝。

　　“但假以時日，亞洲公司終將才是成本運營的最終勝者，聯想、富士康就是例子。”惠普公司的文化在於創造價值，“惠普有三十萬員工，肯定一下子是無法接受通過成本來立足這種企業文化的。你知道第一台智慧手機是惠普的嘛，你知道第一台掌上電腦也是惠普做的嘛，如今，惠普簡直錯失了移動網際網路時代。”在孫振耀看來，做符合自己基因的戰略轉型，才能加大獲勝的籌碼。

　　“我很清楚自己的長處，坦白的説，我不適合帶毛利率低於50%的公司。”孫振耀意識到，公司未來的發展方向和自己的志向越走越遠。當2007年，馬克?赫德推出“提前退休”計劃的時候，他選擇了離開。雖然，當郵件發送出去之後，他心痛得“哭了出來。”

　　從零開始

　　孫振耀並不是一個魯莽的人，縱使是創業，他也沒有“貿然啟動。”

　　2009年5月，孫振耀加盟海輝，並將帶領其在納斯達克成功上市。2012年9月，創辦了致行教育科技公司。2013年，致行教育與ATA公司正式合併，出任ATA公司首席執行官。

　　離開惠普之後，孫振耀一系列的動作，令人眼花繚亂。

　　他承認自己是一個愛折騰的人，“創業之前，我總要試試能不能行吧，看看自己能做什麼。”實際上，惠普在帶給他榮耀的時候，他對自己也産生了懷疑，或許他覺得，離開惠普的平臺之後，自己能不能勝任其他職務。

　　當然，他都嘗試了。“你看，我沒有什麼不能做嘛！”或許，這讓他重拾了作為孫振耀的自信，而非惠普帶給他的自信。

　　離開了外企優渥的土壤，在民企圈中摸爬滾打了六年的孫振耀，也一直思索著自己的出路。

　　“做職業經理人，是一個他證的過程，老闆説你行就行，老闆説你不行你就不行。但創業，卻是一個自證的過程，但自證太難，創業太苦，唯有興趣，才能支撐下去。”

　　30多年的職業生涯，除了致行教育的創業經歷，孫振耀的工作始終是將別人的企業從小做到大，“人家交給我100，我做到1000或者一萬，如今，我要從無開始，從零做到有，需要不同的能力及強大的心智。”

　　他也終於發現，自己始終對於影響他人，激發他人創造價值的能力抱有熱情。如今，移動網際網路的風潮正盛，在他看來，這完全可以成為創業的工具。對於創業的具體內容，他並沒有過多的談及，但是，成為職業人士的人生導師，確實符合他的精英身份。