超市經營首先應確定業態定位，既要在目標市場上進行合理佈局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來同業態模式的惡性競爭，確定適宜的業態形式；還要集中力量發展條件好的業態經營形式，從而在不同層面上佔有零售消費者和享有更廣泛的市場份額。大潤發針對目標市場，從業態、店址、店面規模和商品價格多方面進行相應的市場定位，成功樹立了低價形象。

　　同時，一個門店的經營方略、管理架構、商品及服務行銷等都可以根據市場情況做出調整，唯獨地址是較難改變的。零售企業只有選擇比競爭對手更佳的位置，才能為日後的成功經營創造良好的立地條件。面對日益加劇的市場競爭，大潤發在把握好市場競爭環境、客觀分析自身現狀的基礎上，謹慎選擇了市場擴張戰略。

　　大潤發成功的行銷戰略模式為國內零售業的市場拓展提供了有益的啟示和參考。

　　陳濤 方靜

　　（《企業研究》）

　　作為零售業近年來崛起的一匹黑馬，大潤發之前一直在二、三線市場默默佈局。2010年5月，大潤發挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業。而在之前的2009年，大潤發以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業界老大，業界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。

　　大潤發（RT-MART）是一家台灣的大型連鎖量販店，成立於1996年。隨著中國改革開放的腳步，大潤發開始進入大陸市場。1997年，大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司，大潤發的第一家門市平鎮店開業，隨後上海、濟南大潤發也陸續建立。大潤發最初是模倣萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業態，轉換經營模式。通過經營模式的轉變，大潤發不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的産品品種、生動的店內陳列、立體化的行銷手段、細緻的賣場服務將一個全新的賣場展現給終端顧客。

　　改變模式後的1999年，大潤發創下240億元的營收成績，將萬客隆擠下前三名的寶座。2008年，中國大潤發營收335.46億元人民幣，年增長率31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%；2009年，中國大潤發營收人民幣404.3169億元，單店業績3.36億，較上年同期增長20.5%；2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市。擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售，市場佔有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。2013年銷售額807億，截止到今年7月，大潤發在大陸地區已開出268家門店。

　　更重要的是，在大陸零售業競爭不斷加劇的背景下，大潤發創造了業界未關閉1家門店的奇跡，而且每一家都是很棒的，連全球最強大的零售巨頭——沃爾瑪在其面前都不得不屈居下風。

　　大潤發是如何從當初的一個舊廠房發展到連鎖業巨頭？

　　——地址選擇——

　　沒有關閉過一家門店

　　業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。

　　大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發董事長助理洪萬康説。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。

　　事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，洪認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。“至今為止，大潤發沒有關閉過一家門店。”洪萬康説。

　　為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況才最後拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發的總裁離開當地以後當地的員工才聽説。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水準，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

　　——比價策略——

　　打造價格形象脫穎而出

　　在大潤發北京民族園店長辦公室墻壁上挂著一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細地標記著北京各個居民區的人口數，以及周邊其他超市的地理位置。

　　這便是店長劉正誠的作戰地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的“突擊隊”，他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價格和組合。“我們會抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場進行調查。根據調查的結果對我們的商品價格進行調整，確保要低於競爭對手。”劉正誠表示。

　　據了解，大賣場數萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由於消費者對這些商品反覆購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對於此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。

　　這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監熊傑認為，大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。“以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。”零售專家熊傑認為。

　　 ——團隊潛力——

　　開一家店成功一家店

　　除了商品價格形象之外，大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創下了“開一家店，成功一家”的記錄。在大潤發內部，有這樣一個規定：“每開一家新店都應成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。”

　　事實上，由於門店大小不一樣，所處的商圈環境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統計的。

　　那麼大潤發的100分是什麼含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉澱下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。

　　為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水準一開始就處在一個很高的水準上。例如，大潤發民族園店店長劉正誠曾經在杭州的蕭山店當過店長。

　　對此，上海益尚諮詢總經理胡春才認為，這要歸功於大潤發良好的內部交流機制。“大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動，其實這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡。”胡春才對筆者表示。

　　——來客數量——

　　量化服務造就傲人業績

　　“我最關心的是來客數。”作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標並非銷售業績，而是顧客服務，顧客服務量化之後的體現，就是來客數。

　　其實，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價×來客數。劉自信通過商品的陳列、動線設計、行銷手段等提高客單價，只要改進來客數，他便有把握創造高額銷售業績。

　　因此顧客服務是劉正誠時常挂在嘴邊的。在大潤發賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者；劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置；此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。

　　事實上，整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店裏面也是不多見的；與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務台，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線；為了讓賣場清潔後能立即乾燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據了解，一台這樣的機器要數千元。

　　大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎毫不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績，值得本土零售商借鑒。

　　（來源：第三隻眼看零售）