浦發銀行距離全面的金融控股集團又近了一步。

　　浦發銀行11月25日晚間公告稱，董事會通過《關於收購上海國際信託有限公司方案的議案》，同意公司以非公開發行股票方式收購上海國際信託有限公司（以下簡稱上海信託）的方案。

　　業內人士認為，此項收購符合上海國資改革的總體佈局，而信託和銀行之間將形成業務和資源的互補和協同，有利於浦發做大做強。不過，在分業格局尚未打破的背景下，綜合化經營的效果將受限。

　　收購上海信託方案初成

　　今年8月，上海信託股東會決議，上海信託擬存續分立：分立新設上海上國投資産管理有限公司。而根據《公司關於與上海國際集團有限公司等簽署附條件生效的股權轉讓協議的議案》，在上海信託分立完成後，上海國際集團有限公司、上海久事公司、上海錦江國際投資管理有限公司、上海地産（集團）有限公司擬向公司分別出讓其所持有的存續的上海信託66.332%、20.000%、1.334%和0.667%的股權，公司屆時將通過向其發行境內上市人民幣普通股（A股）方式支付標的股權之對價。

　　上海信託擁有的金融牌照，主要是母公司的信託牌照，以及下屬子公司的金融牌照如上海國利貨幣經紀有限公司、上投摩根基金管理有限公司等。據此前媒體報道，上海信託存續分立正是為此次收購交易鋪路——將金融牌照類的資産留在上海信託，而非金融牌照類資産如一些股權經營類資産則將劃至新成立的上海上國投資産管理有限公司。不過，截至目前，上海信託存續分立的相關方案並未正式披露。

　　銀信聯動將共用渠道客戶

　　若按2013年末國內各信託公司的信託資産餘額排名，上海信託在全國68家信託公司中，排名第21，屬於中上游；而若按照凈利潤（合併）排名，上海信託則位列第六，名列前茅。

　　浦發銀行在公告中稱，收購整合上海信託，將會給公司帶來多方面的正向效應：一是能夠進一步發揮公司在資産管理方面的優勢，有利於形成多元化經營格局，增強公司與上海信託的聯動協同效應；二是能夠提高公司全方面服務客戶的能力，有利於強化公司的核心競爭力，打開發展、盈利和估值空間；三是能夠實現強強結合，有利於增強公司和上海信託抵禦防範系統性金融風險的能力。

　　實際上，銀行收購、整合信託公司已不是第一次。2007年，銀監會發佈《非銀行金融機構行政許可事項實施辦法》（下稱《辦法》），標誌著包括銀行在內的金融機構將可以作為信託公司出資人。辦法公佈不久，在2007年，交通銀行率先重組湖北省國際信託投資有限公司，公司更名為“交銀國際信託有限公司”，交行持有85%的股份；2009年，建設銀行以現金方式投資控股合肥興泰信託，重組後公司更名為“建信信託有限責任公司”；2011年，興業銀行控股福建聯華國際信託有限公司，並正式更名為“興業國際信託有限公司”。銀行有衝動去收購信託公司，除了成功的案例之外，也有一些失敗案例，比如招行收購西藏信託、民生收購陜國投等均未能成功。

　　高登資本（中國）首席經濟學家付立春在接受《經濟參考報》記者採訪時分析説，信託公司在中國功能非常多，也是非常靈活的一個金融機構，實際上它對銀行的貸款是一個補充，很多無法通過銀行貸款實現的融資都是通過在信託公司發行産品來實現融資的。因此，控股信託公司，一方面，對商業銀行來説是其在直接融資業務上的補充，另一方面，也會産生協同效應，在渠道和客戶上實現共用和互補。

　　浦發銀行在公告中還稱，通過商業銀行對信託公司的收購整合，可以更好地理順銀行和信託的業務關係、明晰雙方經營邊界，按照“柵欄原則”實現商業銀行業務和信託業務的錯位經營。“一方面，收購整合後，公司可以將目前相對符合信託特徵的業務逐步整合到上海信託的平臺上開展；另一方面，通過雙方的深度業務整合，可以促進上海信託更好地實現經營轉型、真正回歸信託主業，從而有效降低銀行和信託的經營風險。”

　　分業格局下與真正“混業”仍有差距

　　浦發銀行董秘沈思在浦發銀行2013年業績發佈會上曾表示，浦發銀行擬收購上海信託，動因一是根據上海國資國企改革的總體佈局要求；二是做大做強浦發銀行的要求。不少業內人士分析，浦發銀行將成為上海市布點的以銀行為主體的金融控股集團。

　　而若順利並購上海信託，浦發銀行距離以銀行為主體的金融控股集團又邁進了一大步。目前，浦發銀行旗下比較重要的金融平臺包括浦銀安盛基金管理有限公司、浦銀金融租賃有限公司，另外，浦發銀行還擁有浦發矽谷銀行50%的股權和華一銀行20%的股權。就在3月初，浦發銀行還公告稱擬收購南亞投資管理有限公司100%股權。

　　在國內，金融控股集團的模式被很多大的金融機構所採用，比如平安集團、中信集團和光大集團等，尤其是平安以保險為主體的金控模式，集團內部的協同效應非常明顯，實現了“1+1+1大於3”的效應。

　　不過，付立春指出，在國內比較明確的分業經營的格局下，距離真正的混業經營還有很長一段距離。他指出，金控模式更多地打破了過去不同金融機構傳統的甲方、乙方的合作模式，將過去的一些外部成本內部化，共用一個渠道、共用客戶資源、共用一個品牌等，業務還是各做各的，達到真正的混業所能達到的最大化的協同效果仍不可能。

　　正如一些行業內人士所説的，在現有模式下，如何整合相關資源，如何形成分業監管下的經營，需要進一步完善和探索，目前看還不成熟。