凈利潤持續下滑 房企紛紛多元化佈局 盈利能力成現實問題

　　轉型中的房企：痛並快樂著

　　法制晚報訊 11月22日，華遠·好天地舉行了與博納國際影城的簽約儀式，在簽約儀式上，華遠地産負責人表示，華遠地産未來將加重在商業地産上的投入和開發比重，同時華遠·好天地也推出了自己的眾籌買房活動。這是繼遠洋之後，又一個眾籌活動。

　　今年以來，面對市場下行和行業調整，房企擁抱網際網路的速度明顯加快。同時，正如華遠要加重商業地産比重一樣，面對傳統房地産物業開發利潤下降的現實，房企轉型的步伐也明顯加快。

　　然而，就目前的情況來看，房企的轉型之路走得十分艱難。一方面，涉足未知領域的企業沉澱了大量的資金，影響到財報的表現。另一方面，擁抱網際網路還處於探索階段，還沒有成熟的能夠直接促成交易的模式可以借鑒。

　　對此，華高萊斯國際地産顧問（北京）有限公司副總經理公衍奎對新樓市記者表示：“絕大多數房企的轉型是由於市場變化導致的被迫轉型。轉型過程中房企的步子跨得有點大，同時投資需要時間來産生收益。”

　　無奈的轉身

　　近幾年來房企盈利能力的下滑已經成為趨勢。三季度財報數據顯示，上市房企整體的銷售毛利率為34.18%，較中報下降0.01個百分點，較一季度下降1.65個百分點，同比也下降了1.33個百分點。

　　根據蘭德諮詢的監測，深滬A股上市房企的平均毛利率和凈利率也呈現下降趨勢，2009-2013年，A股上市房企的平均毛利率從37.6%下降到35.3%，平均凈利率則從13.2%下降到12.8%。

　　拿行業老大萬科的情況來看，也是如此。今年前三季度，企業的凈利潤率為10.23%。2013年，萬科的這一數據為11.16%，2012年為12.17%，2011年為13.41%，2010年為14.36%。

　　從數據可以看出，房地産進入“中利時代”已經是一個不爭的事實。然而，黃金時代的結束並不意味著房地産就會一蹶不振，面對賺錢越來越難的現實窘境，房企在“被動中”紛紛謀求轉型。

　　萬科的轉型可以作為一個觀察的樣本，從2009年開始，萬科就有了明顯的多元化思維，2010年，萬科在北京多地開始實質性的商業地産開發，當年的總投資已經超過百億元。隨後，萬科在産業地産上加碼投資。此外，從去年開始，萬科還入股徽商銀行，發力社區金融，其城市配套服務商的戰略也逐漸由概念變成實踐。

　　在多元化的同時，萬科在銷售上也不斷嘗試，特別是今年，萬科以擁抱網際網路為主的行動此起彼伏，不同區域的分公司也在進行著各自的轉型嘗試。

　　積極轉型的不僅萬科一家，遠洋、方興等企業在房地産行業內嘗試新的玩法，運用一切可能的方式拓展渠道，尋找目標客戶售房。綠地、碧桂園等企業走出國門，投資海外地産。以恒大為代表的企業則跨行業投資，快銷、畜牧乳業、文化等領域都有所涉足。

　　睿信致成管理諮詢公司董事總經理薛迥文分析，“房企的凈利潤下滑是一個趨勢，是行業回歸、走向正軌的一個標誌。”

　　房企面對凈利潤下滑做出的轉型，方向可分為相關的多元化和無關的多元化。薛迥文表示，“現在房企轉型的方式很多，有的是在行業內的，有的是跨行業的，跨行業的比如恒大，做礦泉水、農産品，這是無關的多元化；除此之外，也有一些相關多元化，比如物業、商業等。

　　變局？困局？

　　房企轉型的原因之一是凈利潤持續下滑，傳統的住宅開發賺錢越來越難，然而很多企業的轉型之路走得十分艱難。

　　首先，其他産業的投資對資金的佔有和沉澱非常大，同時實現盈利又需要很長的時間。正如公衍奎指出的，房企原有的主要是以房子為主的快銷産品，現在在增加資産持有型産品和運營産品。“房企涉足經營性物業或是實體産業，這就跟原來的投資廠房是一個道理，這種投資的回報週期需要十年甚至更長。”

　　真實情況確實如此，投資海外、修地鐵、做商業，綠地集團的多元化越來越明顯。據了解，綠地在海外的投資已超過200億美元，按照時下的匯率換算成人民幣，超過1200億元。綠地總裁張玉良表示，綠地今年海外房産業務銷售收入將達200億，投入與收入之間的比重差距顯然還很大，同時其中的風險也是很難控制。

　　綠地投資地鐵、做商業顯然是個耗錢的事情。雖然有國企背景，但是綠地的轉型就像是大象走鋼絲，有風險更需要巧勁。

　　其次，房企選擇一個自己並不熟悉的領域，風險也是很難控制的。恒大的礦泉水業務表現平平就是一個例子，上百億的投資沉澱了大量的資金，品牌推廣也花了企業不少錢，但是目前還沒有實現明顯的盈利。

　　“進入新領域，你的經營方式、經營理念跟原來是不一樣的，涉及新的行業，你就是外行，尤其是現在好多産業自己更新換代的速度也非常快，很可能等你熟悉了這個産業，你掌握的技術就已經被淘汰了。” 公衍奎如是説。

　　再次，房企在凈利潤下滑的被動情況下“猛然”轉型，業務配比不合理也影響到業績的增長。新業務需要長時間的培養，目前很多房企的情況是在短時間內猛然加大多元化投資比重，勢必影響到企業的利潤增長和財報表現。

　　最後，至於風風火火的房企擁抱網際網路，雖然花招頻出，各有創新，但是否能真正帶來交易還有待考證。薛迥文指出，“擁抱網際網路是為了更有效率、更低成本的行銷。拓展渠道、降低成本，這是現實的，也是最低層面的一種網際網路思維，真正的網際網路思維房企還沒有學到。”

　　一個例子是方興地産今年“雙十一”的活動，雖然企業宣佈“雙十一”當天以42.68億的認購額拔得頭籌。然而據記者了解，方興地産此次的成交額中，有一筆成交是上海星外灘項目的一整棟樓，成交額為28.2億元，這筆交易一直在談，並不能歸為“光碟節”的功勞。另外，方興的“雙十一”其實是把一段時間的存量集中到“雙十一”當天放量。

　　上下求索的探路

　　前有凈利潤下滑的現實壓力，後有轉型帶來的模式轉變所産生的不確定性。房企的轉型之路該怎樣走下去呢？

　　目前看來，多元化依然是一種選擇，萬科總裁鬱亮曾表示，萬科未來的三大戰線，住宅之外，還包括消費體驗地産和産業地産。前不久，綠地集團相關負責人也表示，到2020年，企業跨國指數達到25%以上。

　　同時，擁抱網際網路、創新行銷也會繼續。遠洋、方興等企業在“雙十一”之後，都推出了進一步的依託換聯網渠道的行銷活動。轉型期的房企，運用網際網路工具降低行銷成本、拓展渠道、尋找客戶已經成為一種趨勢。

　　在恒大今年的半年會上，集團董事局主席許家印明確提出了企業的多元化戰略：恒大先後經歷了“規模取勝”戰略階段、“規模+品牌”戰略過渡階段、“規模+品牌”標準化運營戰略階段。恒大即日起就將進入的第四大階段，即“多元+規模+品牌”戰略階段。同時，恒大2015年開始的第七個“三年計劃”主題也確定為“夯實基礎、多元發展”。

　　然而，企業對於未來的轉型之路仍然抱有很多擔心。此前鬱亮在接受媒體採訪時就表示，萬科面臨的最大風險便是轉型，他指出，一方面，萬科過去非常強調專業化，員工的思路想法都會相對局限；另一方面，萬科自身的規模也導致企業轉型難度大。方興地産銷售負責人也對記者表示，企業目前最需要解決的是反向的O2O，網際網路只是渠道，如何把網際網路上的客戶帶到案場才是最重要的。

　　在公衍奎看來，面對艱難的轉型之路，房企應該盡可能地做關聯産業，而且在此過程中最重要的是要處理好業務佔比。

　　他認為，可以借鑒谷歌的721模式，即主營業務佔70%比重，處在成長期的業務佔比20%，正在探索創新的業務佔比10%。這樣一方面能夠控制風險，另一方面也有利於新的盈利模式的培養。“如果新業務是從10%的嘗試逐漸變成20%的那部分，等到成熟之後再變成70%的主營業務，這樣是比較合理的，三條增長曲線之間有個過渡。”公衍奎如是説。（文/馬雲龍 雒煥雙）