繪圖：楊佳

　　剛剛過去的這個週末，廣州馬拉松賽無疑是這個城市最引人矚目的新聞之一。其實，對於正進入“白銀時代”的中國房地産行業來説，一場轉型“馬拉松”大賽，也已經悄然開跑。

　　過去依賴簡單的房地産開發特別是住宅開發崛起的房企，開始告別“野蠻生長”，依據各自不同的資源稟賦和發展思路，尋找適合自身的轉型路徑。萬科、恒大、雅居樂等為代表的各類房企，有的專注産品的細分和精耕，有的謀求商業模式的轉換，有的甚至直接在房地産業外尋求新的發展。

　　這場漫長的轉型“馬拉松”才剛剛開始，房企們的嘗試還難言成功或失敗。但這些先行者們的嘗試，無論經驗還是教訓，無疑都將對整個行業有著重要的借鑒意義。

　　勢

　　行業趨勢

　　房地産業告別“野蠻生長”謀轉型

　　在利潤相對下降、競爭愈發激烈的“白銀時代”，過去簡單粗放的野蠻生長模式不再奏效。越來越多的房企開始擺脫過去簡單的住宅開發與銷售模式，在産品細分、模式創新等方面邁出轉型步伐。

　　時近年關，中國樓市走向格外引人注意。種種跡象表明，今年10月以來持續低迷的樓市正在築底回升。但對於未來，業內普遍認為，經濟“新常態”下的房地産行業將從“黃金時代”步入“白銀時代”。

　　房地産業，這個隨著改革開放降生的行業，在爆髮式的成長中迅速成為中國經濟的支柱産業，房地産投資不但在社會總投資中比重驚人，房産也成為居民財産的重要組成部分和財富的主要增長源之一。

　　房地産業的迅猛發展，也造就了眾多實力雄厚的房企。而一些主業並非房地産的公司，也紛紛進軍房地産開發業務，試圖在這個火熱的市場分一杯羹。

　　2013年以來，高歌猛進了多年的的中國樓市開始放慢腳步，近年來迅速壯大的房地産企業，也紛紛遭遇業績增長放緩的壓力。壓力之下，曾經競相開工地産項目的“外行”企業開始撤離。

　　萬得資訊的報告指出，滬深市場約2000家非房産上市企業中，在2005年至2012年期間有238家涉及房地産業務，而在2013年的年報裏，降到了133家。也就是説，8年間，有105家（44.1%）“涉房”的上市公司選擇了“脫房”。

　　與此同時，眾多以房地産開發起家的“正宗”房企，也開始選擇轉向其他領域。申銀萬國9月發佈的一份研報顯示，全國範圍內一級行業中的142家房企，涉及跨界轉型的至少有41家，佔行業總數的近三成。而根據克而瑞機構研究數據，A股現在有130多家房地産上市公司，但主營業務房地産在60%以上的只有80家到90家。

　　然而，在或跨界或離開的身影背後，亦有眾多房企選擇留守。只是，在利潤相對下降、競爭愈發激烈的“白銀時代”，過去簡單粗放的野蠻生長模式不再奏效。越來越多的房企開始擺脫過去簡單的住宅開發與銷售模式，在産品細分、模式創新等方面邁出轉型步伐。

　　？術

　　變革之術

　　房地産企業轉型探索的三個樣本

　　相較傳統的拿地—開發—銷售模式，萬科“掙上游”需要更多依靠公司管理、品牌、融資等綜合實力。萬科的嘗試，對許多房企來説或許並不是那麼容易學習的“榜樣”。

　　樣本1

　　萬科：從開發商到“城市配套服務商”

　　儘管從來不乏挑戰者，但不管是從銷售額還是影響力上，萬科眼下依然還是業內公認的“老大”。而老大萬科，在“轉型”這個如今房地産業最熱門的話題上，同樣是繞不開的一個樣本。

　　轉型城市配套服務商、建立業務生態系統、推出事業合夥人制度、倡導網際網路思維……近兩年來萬科頻頻“上頭條”。2013年6月，萬科總裁鬱亮提出萬科要由住宅産品提供商向城市配套服務商轉型，成為萬科加速轉型的一個標誌性節點。

　　除了在商業地産、産業地産、養老地産、旅遊地産領域相繼啟動新項目，萬科進入的領域似乎五花八門：從社區食堂、幸福驛站等生活配套，到收購徽商銀行、進軍社區金融，以及創辦萬科學校、籌辦兒童醫院，萬科正一步一步打造城市生活的生態體系。

　　和大部分依靠商品住宅起家的房企一樣，行業下滑時萬科的轉型，實質就是如何在住宅銷售規模縮減的情況下，用別的辦法賺到錢。而萬科進入的眾多領域，同樣密布著不少房企的身影。

　　2014年上半年，萬科的投資收益大幅增長237.8%，其中有7億元來自處置長期股權。萬科董秘譚華傑公開表示，這類投資收益的提高將會隨著公司“輕資産”戰略的進一步推廣成為經營常態。而作為“輕資産”戰略的一個體現，目前萬科的小股操盤戰略已經在全國推行，全國350多個項目中已經有60余個項目不控股。

　　“輕資産”的小盤股操作戰略背後，是類似萬通馮侖提出的模式：即不掙下游，把房地産變成建築業；而是掙上游，使房地産企業變身為服務業、金融業。如果從這個角度去理解，萬科在眾多非傳統住宅領域的一系列探索，實質都是在嘗試擺脫過去以土地增值和房屋銷售來賺錢的模式，而是通過提供服務來實現收益。

　　然而，這樣的轉型道路，並不是所有企業都能走得通。相較傳統的拿地—開發—銷售模式，“掙上游”需要更多依靠公司管理、品牌、融資等綜合實力。萬科的嘗試，對許多房企來説或許並不是那麼容易學習的“榜樣”。

　　？樣本2

　　恒大：密集跨界高調多元化

　　如果在你印象中，恒大還只是一家房地産企業，那麼近來恒大的頻繁動作則不斷提醒你：相比于恒大地産，它更應被叫做恒大集團——恒大目前的業務已涉及房地産、飲用水、農牧業、能源、傳媒、娛樂、體育、美容整形等多個行業。

　　恒大可謂是房地産企業“跨界玩家”中風頭最勁的一位。

　　今年8月，恒大方面稱已經投資近70億建設及並購了22個生産基地，總計劃投資超過1000億，啟動恒大糧油、恒大乳業、恒大畜牧産業，全面佈局大興安嶺生態圈。不久前，恒大旗下的恒大健康産業集團並購了世界最大醫療整形機構——南韓原辰，成立“恒大原辰醫學美容醫院”。早在2009年，恒大就已經進軍娛樂文化産業，成立了唱片公司、經紀公司。

　　“恒大集團經歷了長期而審慎的調研過程，在經過前三個戰略階段後，正式進入‘多元+規模+品牌’戰略階段。”恒大集團主席許家印説。

　　年銷售額已超千億、擁有強大的資金優勢，無疑讓恒大有本錢推進狂飆突進的多元化戰略。在房地産行業高利潤難以再現之際，強勢切入其他高毛利率的行業，也已經和正在成為越來越多房企的選擇。

　　在一些分析人士看來，將企業從單純的地産公司轉變為多元化集團，可以達到分散投資，規避房地産市場週期性風險。但另一方面，畢竟“隔行如隔山”，在房地産行業風生水起的企業，到了陌生領域能不能站穩腳感仍有許多疑問。

　　“高舉高打”的恒大在房地産業已經是一個迅速崛起的成功樣板，但在多元化的道路上則剛剛開始。未來恒大的500強之路，也因此成為眾多同業可以參考的路徑。

　　？樣本3

　　雅居樂：實施新産品細分和精耕戰略

　　隨著中國經濟水準的提高和國民收入的增長，全社會的消費需求也將升級。而在房地産業，改善型、享受型需求將越來越成為市場的主流。除了在“蓋房子”之外的轉型探索，更多房企選擇的是拋棄過去簡單的住宅開發銷售思路，圍繞這些新需求細分和精耕産品。

　　作為國內旅遊地産的先行者，雅居樂亦是這方面的代表之一。在海南清水灣項目之後，雅居樂已在雲南騰衝、西雙版納和瑞麗三地佈局，成為雲南旅遊地産開發的主力開發商之一。位於騰衝的雅居樂雲南原鄉項目，總規劃面積超過3.3萬畝，總投資規模達200億元。

　　作為旅遊地産項目，選址、配套和運營成為最核心的競爭力。在開發雲南原鄉項目時，雅居樂選擇了配套先行，客棧、酒吧、購物、特色餐飲以及學校、銀行等公共設施早早落成並投入使用，使得其度假住宅得以享受完善的生活配套。2013年11月首次開盤，200余套房源被搶購一空，成交金額達3億元。

　　隨著房價上漲乏力，傳統住宅産品的利潤率正在下降，而利潤率相對較高的高端住宅成為不少房企心儀的産品類型。但在市場供需的變化之下，這種改善型的産品競爭也愈發激烈，産品本身的品質越來越成為搶奪市場的關鍵。

　　依靠“大盤開發、精耕細作”起家的雅居樂，在産品細節優化上頗下功夫，産品理念、園林設計、社區打造上皆有所創新，其産品形態隨著市場需求不斷革新變化。

　　例如廣州的雅居樂康橋郡，從5年前的立體別墅、流水準墅到最後一期的中央平墅，越見精細。這個位於番禺的項目，甚至斥資200億元打造社區生活綜合體，1/3的項目土地被用來建設生活配套設施，使其在便捷性上堪比市中心。

　　對於這種在生活配套、社區園林“不惜成本”式的做法，雅居樂相關負責人表示，在運營行銷上雅居樂有著自己獨特的“快慢哲學”：“在市場不好的時候，雅居樂也不曾減少對豪宅的投入，比如做小區配套的提升、産品的研發還有園林、展示面的升級，因為現在購房者選擇太多了，好賣的産品必須精耕細作。”

　　？道

　　問道前路

　　住宅市場目前需要解決兩個結構性問題

　　隨著人口結構帶來供需關係改變、第三産業比重上升、消費需求升級，中國房地産將由過去的快速粗放擴張轉變為平穩、差異和精細化發展，這使更多的新業態和增長點成為可能。

　　“房地産龍頭企業的多元化探索是房地産行業變局的風向標，供求變化、市場增長放緩是導致房地産企業紛紛轉型的根本原因。”中商産業研究院房地産行業分析師林麗楠表示，2014年，房地産特別是住宅地産市場的供需格局開始逆轉，供需缺口明顯變小，各地庫存高企，新開工房地産項目已經大大超過了需求。

　　另一方面，中國社科院發佈的《2014年中國社會形勢分析與預測》顯示，城鎮化進入新一輪快速發展期，到2013年底，我國城鎮化水準超過54%，按目前的增長速度，估計到2018年將達60%。這一背景下，儘管增長速度與過去的“黃金時代”不可同日而語，但中國房地産市場依然存在巨大的增長潛力。

　　住房和城鄉建設部政策研究中心主任秦虹也指出，2011年以後，中國樓市的供需關係已經發生改變，從此前的“總體偏緊，局部過緊”變為“總體偏松，局部過剩”。她認為，當前整個住宅市場的總量問題已基本解決，目前主要存在兩個結構性問題需要解決，一是人群結構，房屋在不同人之間分佈不均；二是城市結構，不同城市的市場形態差異較大。

　　隨著人口結構帶來供需關係改變、第三産業比重上升、消費需求升級，中國房地産將從過去的快速粗放擴張轉變為平穩、差異和精細化發展，這使更多的新業態和增長點成為可能。同時，這種市場需求和經濟結構的深刻改變，也對房地産行業的産品品質、運營模式等都提出了越來越高的要求。

　　目前，房企的轉型類型多樣，既有由原來的住宅轉向商業、旅遊、文化、養老等地産項目，投資進入各種與房地産相關或完全沒有關聯的行業。各房企資源稟賦不一、戰略思路各異，但不管選擇哪種方式，機遇和風險並存，誰能適應未來的房地産市場變化，誰能滿足潛在的市場需求，誰就能拿到下半場的“入場券”。

　　不久前宣佈退休的任志強在“破局”的演講中提到，從消費需求來看，房地産行業絕不是向下走，而是繼續向上走。面臨城鎮化帶來的強大需求。除了資本市場亟須走向成熟，未來的行業趨勢還要求開發商完善産業鏈，不僅蓋房子，更要走産業化、科技化道路，服務更多人的消費需求。