失敗者：“三九係”解體

　　2006年8月11日，經過一輪長達40分鐘的激烈競價，浙江中耀藥業集團有限公司以1710萬元的競拍價，成功拍得三九集團旗下的三九醫藥連鎖公司股權。2006年號稱斥資10億元的“三九萬店連鎖計劃”卻“壽終正寢”。原因是錯綜複雜的，有體制因素、企業決策因素、對産業理解的因素，但更重要的根源則是公司實施的多元化經營戰略給集團帶來了滅頂之災。

　　三九集團的前身是1986年退伍軍人趙新先創立的南方藥廠。1991年，南方藥廠先後出資1億元從廣州第一軍醫大學手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫藥、三九生化和三九發展為一體的三九集團，總資産達200多億元。此後三九集團為加快發展，偏離了經營醫藥的主業，持鉅資投向房地産、進出口貿易、食品、酒業、金融、汽車等領域，採取承債式收購了近60家企業，積澱了大量的債務風險。涉足過多陌生領域，且規模過大，難以實施有效管理，給集團帶來巨大財務窟窿。

　　三九集團成立不到6年間，共兼併各類企業41家，集團總資産也達到97億元。然而，跨産業經營必然要增設新的科層組織、子公司或分部。隨著規模的擴大，集團不但沒有享受到範圍經濟的利益，反而使集團管理失控，資源無法優化配置，經營決策無法有效實施，加大了企業的內部交易費用。企業發展戰略決策的失誤是難以“返主棄從”，由於投資其他産業的規模大、資産專用性強帶來的鉅額“沉澱成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿然退出。

　　截至2003年底，三九集團及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財務危機，三九集團不得不將旗下上市公司三九發展賣給浙江民營企業鼎立建設集團，三九生化賣給山西民營企業振興集團。自此“三九係”這一詞彙從歷史中消失。

　　成功者：通用電氣打造

　　美國通用電氣公司是當今世界産業資本與金融資本結合的成功典範，其增長模式主要是通過多元化來實現的，而且是以並購為主、金融業佔據重要地位的多元化。它擁有13個業務集團：8個工業産品集團、4個金融産品集團和1個新聞媒體。

　　著名CEO傑克·韋爾奇則是主導這場變革的靈魂人物。通過對GE的研究，韋爾奇發現：GE需要的那種變革不是一種表面化的修修補補。為了真正增強通用電氣的競爭力，他必須進行更加激烈、觸及到深層次的變革，即以“數一數二”戰略為核心和指導原則對公司業務進行大規模的調整重組。在韋爾奇的帶領下，GE開始了一條多元化擴張道路，並且通過大規模的並購高調地進入服務業。

　　GE的多元化是與“數一數二”戰略緊密結合的，它在通過並購實現“多元化”的同時，也在利用剝離實現“集中化”，在不斷吸收新鮮血液的同時也不斷淘汰落後部門。但與一般思維所不同的是，GE並沒有利用自己的優勢而大規模進入傳統産業的上下游，而是將服務業作為主要目標。其原因有兩點：第一，服務業是以知識經濟為依託，佔發達國家GDP比重超過50％的一個高附加值行業；第二，GE本身就是一個具備知識技術密集優勢的企業，擁有大批優秀的技術人員和先進的管理技術，天生就具備拓展服務業的優勢。從功能上説，並購只是GE的手段，而不是目的。這些並購在韋爾奇和伊梅爾特手中最終是圍繞GE多元化戰略佈局而展開的。多元化對任何中國企業來説，都不是一個陌生的字眼，但是選擇什麼樣的多元化又是一個值得中國企業思考的一個問題。