■世界之窗

　　戴爾公司有一招聘心得：在新招來的員工中，5年後，大概只有30%的人能留下來；10年以後，大概只有10%的人能堅持到最後，被公司老闆作為核心員工留下來。可是這些堅持下來的人，雖然不是最優秀的，但他們卻一定是最能適應戴爾價值觀的人；而且他們能為戴爾公司創造出最大的經濟效益，節省出更多的成本。他們不但對戴爾的文化堅信不移，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的。

　　因此，“人才不是越優秀越好，而是合適的才是最好的”。戴爾招聘的“尺度”是：能用最低成本賺得最高利潤的人。

　　戴爾推行的是一種叫做“創業型管理”的模式，説白了就是“花小錢辦大事，不花錢大辦事”。為了落實這一目標，在工作中公司要求達到的效果非常具體：無論是誰，他每花1塊錢都必須安全賺回2塊5毛錢。如果某部門與客戶的部門共同組建技術攻關小組需要投入1000萬，那麼該部門一把手在向上級申請經費的時候，就必須解答如何安全賺到2500萬的問題。以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關心的部分。

　　為了確保每一個經理人都能實現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發明瞭“打分制”，目的是對經理人的管理行為進行不間斷的修正，以保障執行力準確無誤地貫徹。打分制主要是看經理人的管理水準（由部下給上級打分），它將直接影響到經理人的收入和升遷。如果某個經理得分低於公司最低的分數線，他就沒有升遷的機會，除非他下次把工作做好。這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。

　　除了利用打分制來對經理人的管理行為進行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關鍵崗位還採取雙重負責制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。這種共同決策的方式既可以發揮雙方各自的優勢，又可避免各自的不足，並在工作出現失誤時共同承擔責任。

　　戴爾實行這種雙主管制的關鍵在於：許可權雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果。這其實是一種制衡的系統，權責共用不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為戴爾公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。

　　這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責任分攤、權力共用再加上富有挑戰的目標，就可以有效預防官僚主義的滋生。這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業模式、優秀的員工隊伍，以及強大的執行力上。戴爾除了要求開源，還要求節流。戴爾有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什麼？”

　　（稿件來源：新浪網）