■世界之窗

　　作為消費者，我很喜歡Uber。有次我在新加坡的一個偏遠地方吃晚餐，酒店的門房手忙腳亂地幫顧客打電話叫計程車，等車的十多個人越來越不耐煩。而我只是在手機上按幾下，我的座駕就在12分鐘後到達了。用著不僅簡單，而且還讓我感到舒心。

　　作為顛覆式創新理論的研究者和教授者，我同樣很喜歡這家公司。因為它展現出潛在顛覆者的特性，有可能創造爆炸性增長，重塑市場。

　　運用克裏斯坦森的顛覆式創新理論，我們曾對大量企業進行實地調研。我們從三個方面來觀察顛覆者：第一，顛覆式創新者的一個特點是讓産品服務更加簡單易用且能夠承受其價格。Uber在這一點上做的很好。全世界的計程車服務都比較麻煩，而Uber精巧的用戶界面用簡單、優雅的方式解決了問題。第二，必須具有幕後優勢——從顧客角度來看，其産品和服務如有魔力，從競爭對手角度看，其模式難以模倣。理想的情況是擁有讓産品和服務簡單易用的專利技術；另一種情況是有創新的運營模式讓企業保持比同業更低的成本。這兩者中的任何一點都能阻礙同業領先企業模倣創新者，從而保護創新者。Uber在這一點上做得也還可以。Uber的後端系統——實時的車輛網路管理，是一種極其簡單明瞭且低成本的車輛管理方式。它能利用運營中的網路效應：招募的駕駛者越多，服務越有價值，越能吸引更多駕駛者加入。第三，潛在顛覆者商業模式中是否利用了“動機不對稱”——即顛覆者攻擊的市場是現有企業打算退出或是打算忽視的。 “動機不對稱”可分為兩種情況：第一類“動機不對稱”形成的原因在於，現有的領先企業在某類市場中無法盈利或是利潤微乎其微。第二類“動機不對稱”形成的原因在於，潛在顛覆者對某塊市場發起衝擊，但現有領軍企業若想贏得市場爭奪戰，需要付出的代價過大，因而只得退出或忽視。

　　Uber沒有遵循以上兩者中任何一條路徑。它瞄準的是計程車公司想要的客戶，顧客花的錢和去打車差不多甚至更高。計程車公司自然不願意忽略這塊市場，而是用盡一切辦法與Uber鬥爭，包括煽動計程車司機抗議和建立新的法律條款。

　　更糟的是，傳統計程車和Uber之間的鬥爭吸引了四處搜尋機會的創業者加入，幫助在位者反擊。比如新加坡的一家很火的名為GrabTaxi的app，用了和Uber相似的界面簡化訂車流程，讓駕駛者可以享受和Uber一樣的便利，無需仲介。GrabTaxi並不打算顛覆市場，而是試圖幫助計程車公司反擊新加入者。

　　Uber還會繼續發展，但因為它的模式中缺少了一個成功顛覆者必需的重要特點，它在競爭中要付出的代價和成本要高於其他潛在顛覆者，未來的發展之路會很難走。

　　（作者斯科特·安東尼是Innosight諮詢公司合夥人。稿件來源：哈佛商業評論）