導語： 9月18-19日，由中國企業傢俱樂部主辦的“中國綠公司聯盟圓桌會”第七站在上海舉行，近70位嘉賓探訪了中國綠公司聯盟成員企業攜程。19日，中國綠公司聯盟成員企業負責人、攜程聯合創始人、董事局主席兼CEO梁建章以攜程為例，剖析了大公司的創新困局，並分享了他總結的解決之道。

　　

　　“我堅信，企業最長久的競爭力還是持續創新的能力。”2014年9月19日，中國綠公司聯盟成員企業負責人、攜程聯合創始人、董事局主席兼CEO梁建章在“中國綠公司聯盟圓桌會——攜程站”上，解析了他回歸攜程後是如何帶領團隊破解大公司創新難題，從而讓攜程這家國內最老牌的旅遊線上服務公司持續保持競爭活力的。

　　攜程是網際網路泡沫破滅後第一家在美國納斯達克成功上市的中國公司，作為創始人之一，梁建章從2005年起選擇了重新回到校園，2012年，從斯坦福大學獲得經濟學博士學位回國後，依然沒有急於回歸攜程，而是選擇了進入大學執掌教鞭。他坦言，這一方面是想挑戰自己，嘗試、研究一些新東西，另一方面，攜程長期的領先地位，也讓他一度感到“自滿”。

　　然而，他的“鬆懈”讓攜程的領先優勢漸漸縮小。因此，2013年初，梁建章重新開始擔任攜程CEO。“從那段時間到現在，我一直在帶領攜程努力走出創新的困局。”梁建章將這段尚未完成的變革稱為“攜程的二次創業”。

　　回歸後的梁建章，為攜程制定了新目標：2020年實現交易額突破千億元。為了實現這樣的目標，他開始在公司內部推行改革，其中最重要的一點，就是怎麼把攜程建成一個有持續創新能力的企業。

　　攜程遇到的“瓶頸”其實也是很多大企業在發展中難以繞過的問題，即隨著公司規模的增加，市場地位的確立，創新能力會變得日益缺失。

　　在中國企業傢俱樂部主辦的這次活動中，梁建章以攜程為例，剖析了大公司的創新困局，並分享了他總結的解決之道。

　　以下為其發言摘選（經編輯加工）：

　　大公司往往都有創新的困局，到底怎麼樣來克服？我結合攜程的例子和大家分享一下：

　　首先，以分散式結構化解風險。大公司往往都厭惡風險。例如攜程2010年的時候股價很好，利潤也不錯，我們就覺得自己已經夠好了，為什麼要去嘗試新的東西？競爭對手打價格戰我們為什麼要跟隨？競爭對手的網路行銷做得很好，我們就要跟著學嗎？

　　所以，當一個公司已經足夠成功的時候，它往往不是考慮應該嘗試新的東西，而是覺得嘗試新的東西是會帶來很多風險的。這時候企業如果要決策是否做一個新東西，很多人都有否決權，從法務、財務到投資者，都有否決權，最終就會導致大公司不願意嘗試去做新東西。

　　怎麼辦呢？只能是公司願意去承擔更多的風險，願意容忍失敗。具體而言，還是要從組織機構上來解決這個問題。當一個公司非常成功的時候，不需要什麼創新就可以做得很好的時候，組織機構會逐步被“優化”，這種“優化”純粹是為了提升效率，而為了提高效率就需要把很多職能集中起來。

　　雖然我們攜程有好多産品線，但在那段時間我們發現自己的很多東西變得越來越集中化，我們在行銷的時候是集中的，我們的服務、研發、風控、結算都是集中的。當組織機構變成這樣之後，缺點就會很明顯：企業適應或者做一個新東西的成本就會越來越高，因為這時候的企業做一個新東西，需要所有這些集中管理的部門來做協調。

　　要解決這個問題，就得重新打散。讓那些新業務有獨立的服務、獨立的研發、獨立的風投，雖然從效率上來講，這種結構不會是最高的，但從速度來講，它肯定是更加有效的。所以對於那些需要做快速創新的業務，就需要這種分散式的推廣。

　　我們攜程這一兩年的變化非常大，其中主要一點就是從組織機構上把很多職能分散了。現在每個産品或者每個新業務（項目）都有自己獨立的職能，他們完全可以在一個小範圍內做好決策。這避免了太多人有否決權，都不願意承擔風險。新業務在他們的小團隊裏就可以做好風險管理。

　　其次，不要只注重短期利潤。我們是上市公司，但我們利潤很好的時候，或者看不到什麼威脅的時候，就會去追求利潤最大化，這往往是一種短期的利潤最大化，而不會去考慮長遠的市場份額、長遠的收益。

　　但是創業公司就不一樣，我們的競爭對手主要都是創業公司，創業公司往往是風險投資支援的，他們一開始需要在前幾年是不計成本的燒錢。這樣我們和他們競爭的話，我們必須也是不能只考慮短期的利潤，而是要考慮長期的收益，我們現在更多要考慮的是市場份額，而不是利潤。

　　所以我們攜程在目標上也做了改動，把市場份額也作為非常重要的業績目標。攜程過去一直是一個非常賺錢的公司，現在我們則開始追求市場份額，雖然最近我們的增長率上去了，但就短期而言利潤是下降的，這就需要我們和資本市場做更多的溝通。

　　現在來看，我們這個策略還是非常值得認可的，只要你的競爭力和市場份額在加強，雖然短期利潤有所下降，無論是風險投資還是公眾投資，都對這樣的策略是認可的。

　　將大公司創新能力提高上去的方法，實際上就是把大公司變得像一個小公司一樣。為什麼説創新往往來自於一些小公司，因為越是大的公司，就像前面所説的原因，他們越不適合去做一些顛覆性的創新。大公司的創新往往是改進型的創新。但是，對於要改變業務模式、改變組織機構這樣顛覆性的創新，大公司往往是不願意去做的。

　　第三，充分運用激勵機制，大公司和小公司的激勵機制是不一樣的，一般大公司的激勵主要依靠晉陞制度，通常只要不犯大的錯誤，一個人就至少不會被降職，只要做得稍微好一點，熬著、熬著就可以升級了，一般來説大公司就是這種激勵機制。

　　小公司則不同，尤其是創業型公司的骨幹，如果失敗了，可能她自己買房子的錢都扔進去了，這個成本是非常大的，如果成功了，可能他就會變得非常有錢。

　　所以大公司的人往往會想，這個事情我做成了也不會怎麼樣，但做失敗了我可能會怎麼樣，所以最好還是不要做錯什麼事情。小公司的人，做錯事的成本很大，做對的收益也很大。

　　我們也想了一些辦法來解決激勵方面的問題，例如我們的商旅事業部有1200名員工，我們就把他們當成一個獨立的創業團隊來做，建立了類似于股權的激勵機制，讓他們更有幹勁。

　　四、清除公司的協調瓶頸。除了錢這方面，我們也會給獨立團隊以決策權，讓他們自己能夠拍板。當然，他們也要利用公司的資源，有些事情他們是必須要跟總公司協調的。

　　但是，大企業內部的創業團隊越來越多，他們調配一些資源總要向總部請示，效率無疑就會下降。如何解決這樣的問題？

　　我們攜程在公司內部採取的就是“市場化”的手段，例如明晰産權，按照市場的方式來解決爭端和成本分攤的問題。當然，這樣的談判成本會變得高一些，但與外部談判相比，還是比外部協調的成本低一些。

　　五、鼓勵人才流動。以前攜程內部的人才流動，總是要依靠總公司來協調，現在完全是按照市場化方式來操作。攜程內部相互挖人也是很厲害的，這個沒辦法。

　　以前攜程收購一個公司，後來對方説現在我們被收購了，你們是不是就不要來挖我們的人了，我們説這個不可能，因為攜程自己內部也是完全隨便挖人的。

　　這也不一定是壞事，因為很多人在一個崗位上一直做，也沒有什麼創新，不被其他部門挖走，就有可能被競爭對手挖走。ㄎ/馮嘉雪）