您還記得幾十年前銀行網點劈裏啪啦算盤聲聲嗎？您還記得幾年前銀行櫃員埋頭終端敲敲打打嗎？如今，當您走進建行網點時，您體驗到的是親切的互動式服務，以及不見櫃員處理的業務快速完結！促成這種變化的，是建設銀行服務流程的變革和生産模式的轉變。

　　提起“標準化作業、流水線生産、自動化控制”等現代工業生産場景，人們並不陌生，但你能夠想像銀行用工廠化流水線方式將你的存取款和支付結算轉眼完成嗎。如果走進建設銀行武漢業務處理中心，你會真切感受到金融工廠和資訊技術的衝擊：一筆業務由分處全國不同地點的生産車間並行作業組裝完成，從網點掃描上傳到後臺反饋結果僅需幾十秒鐘，全部業務進程均由系統實時監控，每個環節、工序都由系統或質檢人員及時核檢反映。“太震撼了，效率之高難以想像！”很多親臨中心的專家都如此感嘆。

　　建行工廠化生産並非工業生産模式的簡單移植，它是基於集約化經營理念，通過業務流程再造，進而實現生産模式轉變的結果。“是客戶需求推動了服務轉變”，武漢業務處理中心負責人如是説。

　　市場驅動流程創新

　　近年來，隨著經濟繁榮，支票、匯兌、銀行卡、理財等銀行産品開始“飛入尋常百姓家”。面對蜂擁而至的客戶和業務，銀行網點應接不暇，客戶排隊現象日趨嚴重，甚至引發客戶與銀行網點之間的衝突，傳統的網點處理模式已難以適應市場需要。

　　在網點處理模式下，一筆業務往往要經過受理、審核、錄入、復核、授權等十幾個環節的串列處理，完成整個流程少則5分鐘，多則半小時，客戶怨聲載道。此時的櫃員，只顧埋頭記賬，無暇顧及客戶訴求，更難進行服務行銷。“把商鋪做車間，以手工作坊生産社會化工業品”，一位長期從事銀行結算和櫃面管理的同志這樣描述傳統的櫃面處理。

　　正是在客戶外在需求與銀行內生需要合力驅動下，建設銀行于2008年啟動實施以櫃面業務集中處理為主要內容的業務流程再造和系統平臺開發。按照“從對公業務向對私業務，從櫃面業務向電子渠道業務，從本幣業務向外幣業務，從銀行業務向集團業務”的實施路徑，積極探索，穩步推進。

　　基於網點標準化、流程簡明化、營運集約化的整體思路，建行通過拆分操作環節、整合同質要素、同步並行處理等流程優化，和引入影像化處理、工作流引擎等先進技術，實現了全行櫃面及渠道業務分離至總行集中處理。業務集中後的網點主要負責受理憑證、掃描上傳及結果反饋，櫃員的工作則主要轉向客戶服務和産品行銷。“前臺受理，後臺處理，前後臺一體化”的業務模式完整確立，新流程模式獲得建設銀行流程優化一等獎。

　　創新帶動管理變革

　　工廠化生産模式帶來了“業務預測、産能配置、監控調度、排班管理、品質檢核、應急處置”等傳統銀行從未涉及的精細化生産管理課題。在業務處理中心，原來的會計師、銀行櫃員轉變為生産線上的技師、工程師、工藝師，他們精益求精每一筆客戶業務的服務品質，盡善盡美每一個客戶的服務體驗。

　　——生産技師。實時處理系統自動處理過程中掉下來需要人工干預的異常事項，及時審核需要人工判斷的複雜環節，精益生産客戶個性化、定制性業務産品。

　　——産能規劃師。根據歷史業務量數據變化規律，使用數理統計方法，建立業務量走勢模型，結合峰谷變化特點，提前預測業務量、制訂排班表，做好産能配套規劃。

　　——調度工程師。實時跟蹤生産進程，監控各環節作業狀態，及時調度人員、分流任務，削峰填谷，解決業務堵塞，確保各環節銜接有序、生産順暢。

　　——品質管理師。跟蹤生産運作情況，建立品質管理模型，及時進行品質檢核。同時，優化品質考核體系，強化品質與效率管理，提高自動化處理水準。

　　——風險控制師。梳理各環節風險點，制定風控措施；建立健全網路故障、環境災害等應急機制，制定應急預案，組織多場景、全流程應急演練，確保運作安全。

　　——督導培訓師。實行晨夕會、生産分析會制度，落實班組長負責制，加強作業現場督導；梳理、制定標準的作業規則和作業流程，加大培訓演練力度，提高生産人員技能。

　　營運管理的精益改進，促進了集約化生産的高效運作，使建行增強了服務能力、提升了工作效率、改善了客戶體驗，贏得了客戶與金融同業的共同認可，榮獲人民銀行2013年科技發展一等獎。

　　變革推動業務發展

　　生産模式的變革為建行業務發展提供了動力和保障。董事長王洪章指出，“前後臺分離是建行改革發展的長遠大計，對增強客戶體驗、提高效率、降低成本、保障安全等方面，對網點綜合化建設、集約化經營，起到了重要作用”。

　　提升處理效率，發揮規模效益。截至目前，建行實現了近1.5萬個營業網點和專營機構，支票、匯兌和理財卡申請、信用卡進件等28類櫃面及渠道業務的總行集中處理，年處理業務量1億筆。通過標準管理、自動處理、外包作業、專業生産，業務處理中心産能顯著提升，集約化營運效益日益顯現。新的流程模式運作後，立等業務處理時間由5分鐘縮短到不過2分鐘，客戶等候時間減少60%以上，信用卡辦卡時間縮短8天，辦卡效率同業領先。

　　增強風控能力，保障交易安全。通過業務許可權分離、任務隨機分配、系統校驗控制，建立起流程式控制制、系統控制、管理控制三位一體的操作風險控制體系，極大增強了風險控制的剛性和有效性，消除了原來“一手清”所帶來的客戶交易資金被挪用、錯劃的風險。

　　推動網點轉型，促進業務發展。集約化生産模式，為網點勞動組合調整、綜合櫃員制推行、跨網點受理等改革創造了條件，極大減輕了網點交易核算與事物性工作，釋放網點行銷服務空間，推進網點向綜合性、多功能服務型網點轉型。同時，在業務處理方面打破了以部門銀行為條線、對公對私産品分開營運的處理模式，實現了生産高度專業化、營運集約化，逐步完成了全國營業網點綜合化業務受理的改革目標，使建行在流程銀行的建設道路上邁進了一大步。

　　路漫漫其修遠兮，銀行集約化生産營運模式的確立經歷了多年艱苦的探索，工廠化流水線的生産組織，以及全流程品質風險管理更是建行的全新課題，實現“徹底分離、高度集中”目標下的集約化運營仍然任重道遠。在建設銀行“綜合性、多功能、集約化”戰略轉型中，無數建行人正砥礪奮進，積極求索！