網遊創始人的“鳥獸散”劇情

　　“創業容易守業難”的現狀意味著創始人還需學習更多的管理溝通技巧。

　　幾乎四分之三的創始人首席執行官是被解雇、而非自願離職的。這些創始人遭到解雇的主要原因是，大多數創始人並不特別適合長期擔任首席執行官，但他們發現交出控制權是一種極為痛苦的損失。隨著公司發展壯大，其成功往往暴露出創始人缺乏管理技巧，從而加速了不得不“交棒”那一天的到來

　　對一個非遊戲圈的人來説，寶開工作室多少有些陌生，但提及《植物大戰僵屍》這個遊戲那幾乎無人不曉。這家年收入上億的公司卻沒能留住“當家元老”。9月8日有國外媒體報道稱，寶開工作室總經理約翰·維奇（John Vechey）宣佈將離開公司。維奇是寶開聯合創始人之一，同時也是最後一個離開的初創團隊成員。

　　而事實上，不僅在網際網路行業，許多公司都存在了創始人最終離去的現象，有些是“功成名退”，有些則是被企業“踢走”。專家通過研究發現，這些創始人“離家出走”的案例背後，大多與創始人缺乏企業管理經驗有關，“創業容易守業難”的普遍狀況標誌著擁有技術背景的創始人還需要學習更多的管理溝通技巧。

　　那些出走的創始人

　　“EA（美國藝電，寶開為其旗下子公司）前景光明，我一直相信安德魯（EA首席執行官）將玩家置於第一位的企業願景。對EA和寶開來説，最好的日子還在未來。我期待看到遊戲開發團隊做出真正的電子藝術。”這是維奇在宣佈離職消息的同時，發佈致寶開員工的公開信中的一部分內容。

　　2000年3月，維奇等人創立寶開工作室，該工作室于2011年7月被EA收購。在公開信中，維奇對自己的遠期規劃，以及是否繼續留在遊戲行業並未明確表態。

　　“我會花一些時間與環保新聞非盈利性機構Grist.org合作，我是那家機構的董事會成員之一。此外，我將加入一些非暴力研討會，將我作為一名Quaker會員學到的東西付諸實踐，探索和平和社會公義方面的問題，例如取消戰爭、監獄改革、貧窮以及種族和性別特權帶來的影響。”維奇説。

　　“至於今後如何，我不清楚。也許我會繼續非盈利性工作，也許創立一家新公司，也許加入一家大公司。”

　　維奇的離開意味著寶開公司的初創團隊集體“走光”。而對於每天都能經歷斗轉星移變化的網際網路行業，離開自己辛勤耕耘公司的創始人，絕不止維奇一人。

　　著名的Facebook創始人之一愛德華多·薩維林便是被公司早早地“擠出”的一員。你也許看過《社交網路》這部電影，這部電影敘述了薩維林與扎克伯格之間的糾葛。雖説電影難免有藝術的處理，但藝術畢竟也源於生活，基於事實。

　　事實便是，自從扎克伯格2005年稀釋了薩維林的股份，並設法將他逐出公司，薩維林就已經是個不折不扣的局外人了。據《華爾街日報》的報道稱，在股份進一步稀釋以及出售了部分股份之後，薩維林現在的Facebook持股比例約為2%。

　　IPO之後，薩維林所持Facebook股票將價值數十億美元。而對於這筆鉅額資産，薩維林似乎並沒有明確的使用方向。他説：“這些能讓我做些什麼呢？能幫助別人做什麼呢？目前，我還不確定如何利用。”

　　蘋果的聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）與喬布斯在1976年4月1日創建了蘋果公司，並一手締造了Apple I和Apple II這兩台創造了個人電腦革命的原型機。因為飛機事故，沃茲尼亞克于 1987 年離開了蘋果公司，創辦了專事設計萬用遙控器的CL9公司。1988年，為了想多花點時間陪伴孩子，沃茲離開CL9公司，專心當起全職父親。如今，沃茲尼亞克在加州Los Gatos的學校區向五到八年紀的學生教授電腦課程。

　　有人幫沃茲尼亞克算了一筆賬，在蘋果上市之後，他大概賺了1.5億—2.5億美元，然而在經歷過離婚、失敗的搖滾演唱會以及其他投資之後，他的財富損失近半。作為第一號僱員，沃茲尼亞克仍然每年從蘋果領取12000美元的挂名薪水。

　　當然，因為種種原因離開公司的創始人也並非都聚集在網際網路行業。著名服裝公司American Apparel前老闆多夫·查尼（Dov Charney）便是知名創始人被解雇的最新例子。這位多次因為性騷擾女性員工而陷入官司的創始人，行為舉止一向被貼上“另類”的標簽。一系列負面的新聞終於讓董事會忍無可忍地“造反”，最終罷免了這位創始人。而與許多自戀的創始人相似的是，查尼對於自己的“被解雇”備感意外。

　　認清創業初衷

　　為什麼這些創始人最終都會離開自己辛勤耕耘，並且好不容易有所成績的公司？

　　帶著這樣的疑問，記者採訪了浦發矽谷銀行副行長兼資金財務部總經理邵楚嬰。在她看來，許多初創企業一開始的確是創始人的想法比較重要，因為對於創新科技領域的企業運轉初期最重要的是技術或産品，而隨著企業進一步的擴大，不少只是單純擁有技術背景的創業者便會凸顯自身在領導力方面的薄弱，於是企業的管理問題便會層出不窮。

　　在記者進行這次採訪過程中，邵楚嬰正在出席由共青團上海市委員會指導，上海市學聯主辦，高頓財經冠名贊助的“高頓財經杯”未來商界精英挑戰賽啟動儀式。在儀式上，邵楚嬰也是不斷強調，當前企業需要的人才不僅僅是專業技能強，而且還應具備出色的管理能力和優秀的戰略思維。

　　“一般當科技類企業初具規模時，沒有充分管理經驗和能力的創始人會聘請職業經理人，而他們自己專注在技術研發上。”邵楚嬰告訴記者，“但我們也發現，在管理理念或利益分配等方面許多職業經理人會與創始人之間發生矛盾，也有一些令人非常遺憾的案例，創始人與職業經理人之間的矛盾激化，甚至於影響到整個企業的正常運作。”

　　哈佛商學院創業學教授諾姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）在他的《創始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）一書中，做出了更為詳細的分析。

　　沃瑟曼援引研究稱，幾乎四分之三的創始人首席執行官是被解雇、而非自願離職的。這些創始人遭到解雇的主要原因是，大多數創始人並不特別適合長期擔任首席執行官，但他們發現交出控制權是一種極為痛苦的損失。隨著公司發展壯大，其成功往往暴露出創始人缺乏管理技巧，從而加速了不得不“交棒”那一天的到來。

　　“在面對這一問題時，我認為要先看清創業的初衷是什麼。”浦發矽谷銀行人力資源部總經理楊鮮紅在接受《國際金融報》記者採訪時表示，“包括谷歌、Facebook都是矽谷銀行在美國的客戶，我們發現之所以矽谷會涌現那麼多成功的初創公司，這與許多美國年輕人專注創業，希望通過創業來體現自我價值對社會乃至世界有所貢獻。但我們也發現有一些創始人的初衷只是為了賺錢，一旦達到這個目的後，就很難持之以恒地去運作自己的企業。”

　　一些創始人在發現自己的創業目的已經達到後會選擇聰明地功成身退。線上賀卡業務企業Moonpig的創始人尼克·詹金斯（Nick Jenkins）在創辦企業8年後將董事總經理的職位交給原運營總監。發明無集塵袋吸塵器的詹姆斯·戴森爵士（Sir James Dyson）在2001年任命馬丁·麥克科特（Martin McCourt）經營自己的公司，自己當“總工程師”。詹金斯和戴森都明白自己的優勢所在，或許他們還意識到，創辦企業、而不是運營企業才是他們最喜歡做的事情。

　　沃瑟曼也強調，“成功的創始人CEO是極為罕見的”。他的理論是，創始人應該做出取捨：要麼成為君主，要麼變得有錢——他們不太可能同時實現兩個目標。這在一定程度上是因為創始人往往與自己創辦的企業有很強的情感聯繫。這種眷戀可能導致他們失去洞察力，而且還會扭曲創始人的動機。不帶感情的外部投資者，如風險資本家或者上市公司的股東，為公司提供融資不是為了改變世界：他們支援公司是為了獲得財務回報。這些不同目標可能引發衝突，導致創始人被趕出門。

　　離開的最佳時間

　　多家創業公司創始人、Twitter企業戰略總監阿蘭德·基爾（Elad Gil）此前發表部落格文章稱，資金斷裂和創始團隊意見不合，是創新企業以失敗收場的兩大主因。基爾指出，“通過與一位孵化器創始人的攀談，我發現大約20%的創新企業在進入孵化器之後，會因為創始人的問題而失敗。”

　　對於企業創始人而言，最不願意看到的便是自己一手創辦的企業最終因為自己的原因而倒閉，因此在正確的時間功成名退不乏是一個不錯的抉擇。那麼，創始人離開的最佳時間是什麼呢？

　　對此，正略鈞策管理諮詢顧問劉永選認為，不同類型的創始人離開企業的最佳時間也是不同的。劉永選將創始人分為以下幾種類型：

　　明星型。這類創始人有著明確的願景與極大的熱情，具有強烈的個人魅力和影響力，能夠影響員工的信念與行為，能夠鼓舞、激勵員工追隨自己的事業，並奉獻出智慧與才能。蘋果公司創始人就是典型的明星型創始人，被人看作具有“現實扭曲場”的能力，因此獲得了大量精英的追隨，從而創造了一系列改變世界的産品。

　　創業型。這類創始人善於識別機會，抓住機會，並轉化為成功的商業模式。他們最大的動力與熱情在於創造一家企業，而不是經營一家企業。這種類型的創始人有一個不良的變體，可以成為“投機型”。改革開放以來，中國最不缺少的就是機會，所以一些創始人過於追逐機會，一個接一個開發新的業務或公司，管理一塌糊塗，很有可能內部能力培養跟不上擴張的速度而失敗，被機會“撐死”，而不是“餓死”。

　　持續型。這類創始人關注的不是個人的成就與名利，而是一家組織的持續發展、基業長青；關注的不是一時的成功，而是持續的成功。他們關注的是組織能力的打造。比如王石，早就已經實現從企業家到職業經理人經營企業的過渡。

　　關係型。這類創始人善於經營關係、談判、促成合作，其關注點往往在外部。他們能夠為企業創造資源、搭建合作的平臺，為員工提供服務和支援。這類創始人常見於創新型公司或專業型公司，比如諮詢公司的創始人。在中國的環境中，這種類型的創始人同樣有一個不良的變體，就是導向政府關係的處理以及資源的獲取，這是不足取的。

　　宗教型。這類企業家不多，他們創立企業有著更宏大的社會理想，願意肩負更多的社會責任。這類企業因為共同的信念與使命，具有更強的凝聚力。比如這幾年備受推崇的日本“經營之聖”稻盛和夫，在創建KDDI時反覆追問自己的動機，當確認自己是出於“有益於國民”的無私動機之後才著手創建公司。再比如美國石原農場的創始人赫什伯格本是一位綠色生態學家，出於對一些食品公司可能對生態環境造成破壞的擔憂和氣憤創建了石原農場。

　　那麼，這些創始人應該在什麼時候離開公司？劉永選認為，明星型的創始人在獲得成功之後，即應該離開公司，否則其巨大的影響力即不利於組織能力的打造，很可能造成組織對“英雄”的依賴。

　　而創業型的創始人在創業成功、戰略確立之後即應該離開，交由職業經理人管理，以提升組織效率和組織能力，否則可能導致企業的混亂，不利於挖潛已確定的機會，並實現其利益的最大化。

　　對於持續型、關係型和宗教型的創始什麼時候離開公司，劉永選認為可以從幾個角度判斷：第一，創始人是否有動力和熱情繼續發展企業，還能不能向企業輸出發展的動力，如果不能那麼就要離開；第二，創始人的理念與能力是否能支援企業的進一步發展，能不能擺脫個人的局限性，如果不能那麼就要離開；第三，是否有更合適的人，如果更合適的人不能上任，那麼其實是在傳遞一個信號，就是最合適的人無法處在最合適的位置，這是對人才機制的破壞，導致人才的流失。所以，如果有更合適的人，那麼創始人就應該離開。

　　創業後期更需學習

　　並不是所有的創始人都會離開企業的，風險投資公司Andreessen Horowitz在研究了偉大的技術公司之後指出，創始人長期運營大多數企業，包括亞馬遜的傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）、美國數控設備公司的肯·奧爾森（Ken Olsen）、惠普的戴維·帕卡德（David Packard）、微軟的比爾·蓋茨（Bill Gates）以及新力的盛田昭夫（Akio Morita）都是優秀的創始人CEO典範。

　　那麼，怎樣成為一名受投資者和員工都歡迎的創始人呢？

　　“對於創新型企業的創始人而言，不能光擁有理科生的技術頭腦，還要具備全局性的管理思路，因此他們需要更多專業的管理培訓，這樣才會更容易地理解企業管理文化，與職業經理人之間的矛盾也不會激化。”邵楚嬰向記者如此強調。

　　當西莫·德拉吉切維奇（Simo Dragicevic）在創辦為博彩公司提供用戶數據分析軟體Bet Buddy之前，在倫敦卡斯商學院完成了MBA學位。在他看來，自己之所以改行創業，是因為MBA項目第一堂課上聽到了講師不經意間説的一番話。

　　“他半玩笑半認真地説，MBA學生通常不會去創立100億美元以上規模的企業。”德拉吉切維奇回憶道，“但他又説，MBA課程無疑能教給你創立1000萬美元以上規模企業的技能。”

　　德拉吉切維奇表示，他發現MBA講師講授的技能對經營企業十分有用。德拉吉切維奇的企業今年預計將收入35萬英鎊，有望實現收支平衡，而他還在斥資發展業務。

　　“通過MBA的學習，人們無疑掌握了各種在企業領域中解決業務問題的工具，而其中一些工具對創業者同樣重要。”德拉吉切維奇表示，“我遇見過一些科學家和工程師，他們設計出了産品，但對産品商業化的許多方面一無所知。”

　　沃瑟曼通過對450家初創私營企業的董事會進行分析後發現，在三種情況下更容易出現外部投資者控制董事會的局面。這三種情況分別是CEO由創業者擔任；CEO具有理工科而不是行銷或銷售背景；以及CEO平均有13年的工作經驗。

　　“這意味著，初創公司發展到需要外部資金和新管理技能這個點的速度越快，創始人失去管理大權的速度也就越快。早期的成功之後，他們的機能開始跟不上管理的需要，公司的權力結構也發生了變化，這讓他們更容易受到攻擊。”沃瑟曼指出，“恭喜你取得成功，但對不起，你被解雇了。”這是許多投資人不得不給創業CEO的暗示。

　　只有在學習了解了充分的管理技能後，創始人才會有一個全局的思路，去判斷何時要親力親為，何時要授權其他人去完成工作。這也是許多商學院開設專門的創業類課程的主旨。

　　伊利亞·波辛（Ilya Pozin）是一位創業老手、作家和投資人。他還是線上視頻娛樂平臺Pluto.TV的創始人，社交賀卡公司Open Me的創始人以及數字行銷企業Ciplex的創始人。他提醒所有的創始人，“有的時候，一項工作需要專業認識的參與和一些調整。在面對這樣的工作的時候，你就應該去發揮自己的專長。然而，在打造團隊的過程中，你需要將你的專業經驗分享給團隊中的其他人，只有這樣你才能夠收穫一個對你有幫助，而且支援你的願景的團隊。”

　　作為一名創業人，波辛深知學會放手並不容易，尤其是對於多少都有點控制慾望過強的創業者來説更是如此。“但是如果你想要打造一個健康的企業文化，並且留住企業內的優秀人才，你就必須要學會放權。將你的工作授權給其他人去做，你會讓你的團隊覺得你相信他們的能力，相信他們願意學習和成長，相信他們願意為企業做出貢獻。你還可以讓你的企業獲得全新的創意，這些創意會在你的成功之路上發揮重要的作用。”