對於地方各級財政部門來説，資訊化是一件“牽一髮而動全身”的事情，任何部門和個人都不可能置身事外。到底由誰來主導與推動？有財政人員就此提出，財政資訊化建設是一項“一把手”工程，但也有財政人員表示，財政資訊化發展到現在已經變成“全員工程”，資訊化建設中的制度保障等因素正在起到越來越重要的作用。

　　日前，記者就此發起了一場辯論，參與辯論的財政人員分為兩個陣營，觀點都頗為新銳，或許這可以為各地財政資訊化建設的開展提供一些思路。

　　“一把手”工程之説：資訊化要調配各種資源

　　相對財政資訊化來説，企業資訊化實施的時間要長一些。從企業資訊化實施的經驗來看，資金和人才不足常常是最大障礙，沒有一定的資金支援和相應的人才保障，資訊化就是空談。因此在很多企業，資訊化是真正意義上的“一把手”工程，即主要負責人要高度重視，在資金和人力上給予支援，並經常進行督辦。而且企業“一把手”的視野相對寬一些，他們通常是率先將資訊化引入到企業的人，由“一把手”把資訊化的理念貫徹始終，有助於企業資訊化的順利實施。

　　“相比企業而言，財政內部各項制度、規範更為嚴格，受到各種條條框框的束縛也更多。因此在財政資訊化建設中，‘一把手’發揮的能量往往起著至關重要的作用，也可以説，‘一把手’們對財政資訊化的態度和做法，直接左右著財政資訊化發展的全局。”江蘇省淮安市淮安區財政局的趙長寶表示，財政資訊化建設是一項耗資、耗物、耗人、耗時的龐大工程，只有“一把手”才能真正調配這些資源，如果財政資訊化建設是“一把手”工程，應該是從這個意義上來説的。

　　江蘇省南通市財政局的劉志耕堅定地認為，財政資訊化應該是“一把手”工程，因為其不僅涉及財政部門對外提供服務的方方面面，而且涉及財政部門內部的辦公自動化等問題。“我的體驗是，財政的每個部門都需要開展資訊化建設，而且越是重要的部門越是需要，如財政的預決算、國庫、行財等。”

　　劉志耕還表示，財政資訊化對提高財政服務品質、服務水準、服務效率都有重要作用，而且在財政部門的工作中，沒有哪項工作比財政資訊化涉及的面廣、量大，所以財政資訊化應該由“一把手”負責。

　　在實踐中，很多地方在推進資訊化建設項目時確實將其當成“一把手”工程。

　　記者在採訪中了解到，陜西省在實施惠民補貼資金“一卡通”兌付方式改革時，強調要成立主要負責領導擔任組長的領導小組，負責改革工作的組織、指導、協調，研究解決改革推行過程中遇到的困難和矛盾，明確各部門職責，理順工作關係。

　　另據湖北省十堰市財政局工作人員介紹，從2004年起，該市就成立了以局長挂帥的財政資訊化建設領導小組，落實財政資訊化建設和日常經費。2009年年初，現任財政局長吳先鋒上任後就召集財政資訊部門座談，了解財政資訊化建設情況，他當時表示，自己當過鄖西縣縣委辦資訊科科長，知道資訊化建設的重要性，財政資訊化的建設目光要遠，標準要高，要有十堰的特色。可以説，十堰市財政資訊化建設走出的每一步，都是領導高度重視與大力支援的結果。

　　“全員工程”之説：資訊化更需要制度的保障

　　資訊化建設是一個多階段、多步驟的過程，資訊系統的長期性與領導任期的短暫性之間本來就是一對矛盾體。因此有人認為，從根本上説，財政資訊化建設需要制度的保障，在制度缺失下用“一把手”決策來代替的做法，只能應一時之急，不能適應系統長期運作的需要。從長遠來看，要保障財政資訊化項目的平穩、高效運作，必須靠科學的制度和規範的管理。

　　有軟體公司也提出，剛開始推行企業資訊化的時候，行業內提出資訊化工程是“一把手”工程，但現在就不一定是“一把手”工程了。資訊化發展到今天，已由原來的“一把手”工程提升到現在的“全員工程”。

　　江蘇省啟東市財政局的張裕新對記者講述了自己的看法，基層財政“一把手”大多是下級黨委政府原來的“一把手”，很少出於財政副職，一般不太懂財政資訊化。資訊化建設成功的關鍵是資訊化專業人員與財政業務人員的對接，或由專業人員教會財政業務人員，或由財政業務人員提出設想、資訊化專業人員負責設計，系統一旦實施成功後再由財政業務人員向領導推薦，領導採納並推廣。“畢竟，市縣級以下的財政資訊化建設大都按省裏的規劃來。”

　　其實，反方之所以認為不應該強調財政資訊化是“一把手”工程，是因為財政資訊化的推進主要是大勢所趨。

　　陜西省城固縣財稅監督檢查局的李金玲告訴記者，“一把手”是財政資訊化建設的推動者或是組織者，財政資訊化建設成功的關鍵是社會的發展推動，舊的一套已經不適合當前工作需要，需要新的系統來改進。“此外還要靠廣大的實踐者即財政業務人員在工作中的不斷摸索和總結。這是我個人的看法。”

　　總結：一切堅持從實際應用出發

　　無論財政資訊化建設是“一把手”工程還是“全員工程”，不可否認的是，“領導”因素在財政資訊化建設中的影響力正變得越來越大。如何擺正“一把手”的位置，正確看待“一把手”效應，將對財政資訊化建設産生巨大影響。

　　趙長寶認為，財政資訊化建設中的“一把手”需要堅持以下三條原則。

　　堅持從實際應用出發，不能由“一把手”的個人好惡代替現實的客觀需求。具體來説，應該從本地區的經濟發展水準、資訊化基礎條件、實際業務需求量等客觀實際出發。也就是説，“一把手”工程的前提必須是尊重實際，不能因領導的“喜愛”，讓資訊化項目不顧實際盲目開工，也不能因領導的“淡漠”成為電子財政停滯不前的理由。

　　“一把手”工程並不意味著“領導決定一切”。要從一些“不該管”、“管不了”、“管不好”的事務中抽身出來，把這些事務交由社會去解決。領導應該把重點放在系統的頂層設計以及因職能所限只能由“一把手”才能定奪的工作上，如理順機制、組建強有力的資訊化中心、建立健全有關保障制度、組織開展各項監督評測等。

　　“一把手”的空缺，當由制度來彌補。財政資訊化需要領導的重視和支援，但是，這種重視應該是一種全局性、提綱挈領式的重視。除此以外的“空缺”當由制度來彌補。

　　總之，財政資訊化不是“一把手”要不要抓的問題，而是怎麼抓的問題。借鑒企業資訊化的經驗，有專家建議，“一把手”在資訊化建設中有三大任務。包括高屋建瓴，推動上下統一認識，這當中有科學的規律在起作用，要把握其中的規律；啟發共識，將各種觀點組織起來，結合管理重點，讓勁兒往一處使；冷靜抉擇，堅持從實際情況出發，繼而選擇適應本系統發展、與本系統管理模式相適應的合作夥伴。