財政資訊化建設毫無疑問需要領導的重視和支援。沒有“一把手”的認可，項目可能根本就無法啟動。反之，如果能有“一把手”領導的鼎力支援，項目建設遇到的阻力便會大大減少，事半功倍。

　　根據筆者觀察，近年來地方財政資訊化建設中的“一把手”有以下四種表現，當然也取得了四種不同的效果。

　　強力推動型

　　這種類型的領導首先是一個強勢領導，也就是説他在本部門內具有很高的威望和資源調配能力，另外很重要的一點是他對資訊化很了解，主觀上存在推動資訊化發展的願望。一般這類領導所在的財政部門，資訊化發展會很快，如果再加上存在現實需求和客觀條件允許（指財力、物力）這兩項條件，那麼更是錦上添花。

　　在建設過程中，他們往往自己披掛上陣，組織考察，制定方案，召集會議，協調部門間利益，確定責任劃分。在項目建成以後，他們帶頭使用新系統，體驗效果，並大力推動應用。在他們的強力領導下，財政資訊化水準往往能在短時間內突飛猛進，取得明顯效果。

　　但這種模式也蘊藏著很大的風險——“一把手”領導的個人好惡以及知識水準直接影響著財政資訊化項目的成效，往往“成也蕭和，敗也蕭和”。這也容易造成領導“一頭熱”的現象，即領導對於推動資訊化非常熱衷，但下屬機構卻沒有做好充分的準備，在建設進度上無法同步，或在整合資源時沒有很好的協調，雖然系統在規定時間內建成，但會産生很多遺留問題。

　　此外，這種類型的領導如處理不慎，容易演變成“事必躬親”的極端——重視過了頭，不但重大決策要由自己決定，連一些本來應由下屬決定或由規範確定的具體工作也一一過問，這樣既使下屬失去了工作積極性，又使自己疲於奔命，累不堪言。

　　有限支援型

　　這種類型的“一把手”對資訊化工作也抱明確的支援態度，但由於種種原因（如剛剛調任對情況不熟、現有需求不足、財力有限），並沒表露出過於主動的姿態，對於資訊化採取了一種“有限度支援”的態度。

　　有限支援和強力推動之間是程度上的差別：有限支援型的“一把手”雖然不會身先士卒地主動推進項目建設，但對報批的項目只要覺得合適，一般都會大開綠燈。從這一點上來看，這種類型的“一把手”工程較第一種顯得更加理性化，它比較謹慎，避免了一些極端現象。但這種類型的缺點是一旦部門之間出現利益糾葛，需要領導出面調停時，領導會顯得比較弱勢，致使下屬部門之間的“扯皮”現象一直持續下去。

　　猶豫觀望型

　　這是指領導在有關資訊化建設的問題上逡巡不前，沒有明確的態度。造成“猶豫”的原因不完全是“一把手”對資訊化認識不夠，宏觀體制不順、客觀上需求的不成熟或者開展資訊化所需要的各種軟硬體條件不具備都是造成這種局面的原因。

　　在少數財政部門，財政資訊化建設的整體格局尚未理順，用圍棋的術語來説是處在“序盤”階段。領導機構、人員編制、職能職權等問題尚未解決，個中牽涉的關係十分複雜，即使是“一把手”也不能在短時間內解決，因此他寧可選擇暫時觀望。另外，在一些財力、物力較為薄弱，資訊化需求並不緊迫的地方，也很容易出現“一把手”猶豫觀望的局面。

　　在這種狀態下，財政資訊化系統往往多由各科室自行建設。由於缺乏整體上的統一規劃，顯得比較淩亂，重復建設、資源浪費現象相對比較嚴重。

　　消極應對型

　　這是“一把手”工程的另一個極端。這種狀態下的“一把手”領導對資訊化漠不關心，基本不予考慮，導致財政資訊化發展緩慢，最多也只是個別科室在小範圍內開展一些簡單應用。

　　出現這種情況，一方面是領導自身的原因，另一方面也和實踐中沒有出現相關需求或實施資訊化的基礎條件尚不具備有關。還有一種原因是，當地經濟發展水準較低，領導的關注點還是在一些更加緊迫的問題上，還沒有把資訊化建設列入議事日程。“倉廩實而知禮節”的道理在資訊化建設上同樣適用。我們很難想像，一個溫飽問題尚未解決的國家級貧困縣的財政部門會一年投入上百萬資金開展資訊化建設。