光靠敲代碼敲不出一家大公司。從懂技術，到會技巧；從埋頭做事，到學會作勢；從工程師到企業家，要走過多少路？請看鄒勝龍的反思

　　隱忍三年，6月24日，迅雷終於在納斯達克掛牌上市。“上市就像場成人禮。”鄒勝龍説。但都是赴美上市，在聚美優品的陳歐，是春風得意馬蹄疾的少年得志；在京東商城的劉強東，還帶點老夫聊發少年狂的花邊；于鄒勝龍，則有了不破樓蘭終不還的滄桑、酸澀。

　　這被稱為一次“流血上市”。三年前衝擊上市時，迅雷的估值是15億-20億，現在縮水為10億-11億。不僅如此，鄒勝龍目前持股比例為12.6%，小米和金山持有迅雷股份總和達到41%，成為第一大股東。

　　迅雷仍要面臨尷尬的前景：為上市規範版權問題，迅雷封殺大量“灰色資源”，引發付費用戶強烈不滿，而會員費正是迅雷最主要的收入來源；與小米合作、迅雷此次上市主打的“雲服務”故事，目前還在雲裏霧裏，商業模式尚待驗證。

　　光靠敲代碼敲不出一家大公司。從懂技術，到會技巧；從埋頭做事，到學會作勢；從工程師到企業家，要走過多少路？

　　以下為鄒勝龍反思“流血上市”的內容，本刊記者李春暉根據採訪整理

　　投資人跟我談人生

　　人們都説最冷的夏天在舊金山。但和投資人一個半小時的談話後，我後背的衣服被汗水浸濕了。

　　在和我見面之前，他已經下了5000萬美元的訂單。這麼大的訂單，一定會聊得很細。我為此做了充分的準備。但結果他既沒問用戶數據，也沒問我對股價的預測。他跟我談人生。這是我未曾預料的話題。我必須直面內心最真實的想法，並將它暴露出來。

　　他問我為什麼會創辦迅雷，抓住了哪些機會，遇到了什麼挫折，未來的機遇在哪，我們甚至還聊到了孩子。

　　我覺得他是一個聰明的投資人，他和我談的不是今天的局面，而是企業背後的故事，是什麼在一直激勵我向前走，我經歷過怎樣的失敗，又從中學到了什麼。

　　2011年折戟IPO

　　2011年，迅雷經歷了最艱難的時刻。7億的估值擊穿了我的心理底線，我們取消了那次IPO。我當時面臨著巨大的壓力。我太自負了，以為迅雷上市是板上釘釘的事，對所有人都説沒問題。結果話放出去了，事沒辦成。

　　從美國回來後，又發生了很多事。有人批評我，有人不相信公司，有人選擇離開。我也有很多負面情緒，但我只能扮演最堅強的人，因為全無退路。觸控今年折戟IPO，陳昊芝選擇寫一封公開信。我當時是跟大家吃飯、談心。出發點都是一樣，你得把IPO推遲的真正原因告訴員工。

　　融資鼓舞士氣

　　低迷的氣氛一直持續到2012年初，我又做了一輪融資。融資通常是資金需求，但那次很特殊，我們不缺錢，融資是為了鼓舞士氣。在那之後，上到投資人下到我這些兄弟們，大家的信心都恢復了。

　　也直到那時，我才真正從自己造的那個堅強的殼裏走出來。

　　我至今記得那天，做完融資和大家溝通後，我忽然有種想哭的衝動。我一個人跑到電影院。我不記得看了什麼電影，但清楚記得出來之後我就好了，一切壓力都釋放了。

　　敬畏資本市場

　　那次IPO我得到最大的教訓，就是我們對資本市場缺少敬畏。因為不夠敬畏，我們自信“以技術見長”，卻拙于“講故事”和包裝。因為不夠敬畏，只是按照常規去準備，結果市場大環境變化後束手無策。

　　2011年年中發生了很多事情，東南融通財務醜聞爆發、支付寶VIE事件引發誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。這是時事變遷。但如果我們在上市前為最壞的情況做好準備工作，也許會得出不同的結果。

　　因此，去年10月啟動新一輪IPO的時候，儘管市場環境非常好，我們還是心存敬畏，做了很多準備工作。

　　比如請CFO（首席財務官），我特別注意他有沒有逆向IPO的經驗，他與資本市場溝通時表達能力、渲染能力好不好。我幾乎花了半年的時間才找到合適的人選，把市場上能見到的人都見了一個遍。最後證明這個工作是非常值得的，包括後來和小米合作的戰略，都是在這個過程中敲定的。

　　我們還調整了和投資人的溝通策略。迅雷的優勢是在國內知名度很高，我們就放大這個優勢，先和國內的投資人溝通。2011年IPO的亞洲投資人溝通路線是香港、新加坡，這次我們則先做了北京和上海。IPO就是一個信心聚集的過程，第一個投資人對你有信心，第二個就也會有信心。亞洲投資人對你有信心，美國投資人也會對你有信心。

　　這次上市的結果我自己特別滿意。迅雷是今年第10個赴美上市的中國概念股，這其中只有3家公司，京東、聚美和迅雷，是在定價區間之上去定價。敢於這樣做，是因為你有特別實在的超額認購。上市當天，迅雷股價就漲了24%。

　　剩女也有成熟美

　　有人説迅雷上市是妥協，是“剩女錯過最好的時候，終於還是嫁出去了”。辯證地看這個問題，一個人20歲時和40歲時，哪個階段更美？

　　我覺得不同階段有不同的美。我懷念年輕的時候，但在我最年輕的時候，我崇拜的是那些成功長者。

　　2011年，迅雷的美，在於它的商業模式處於剛剛發生的階段，有充分的想像空間。經過3年時間，我們把當時才萌芽的商業模式做得很踏實，規模擴大了5倍，這是一種成熟的美。一個成熟的公司更能夠抓住大機會，比如華為、比如小米，正是他們之前的積累，他們對商業模式、對人的把握，使得他們可以獲得更大的成功。

　　為用戶加速的迅雷，自己走得慢了。但所謂快公司和慢公司，如果你把時間線拉長，其速度都是很接近的。關鍵要看這個公司是不是有清晰的前進方向，會不會迷失自己的方向。

　　迅雷有很多優秀的同事，有的在戰略上比我強，有的在人際溝通和經營管理上比我強，而我最擅長的是産品創新。我們在大方向上形成共識、建立信任，作為團隊來做好一件事，這是迅雷一直以來的風格。

　　上市成功後，我給全體員工發了一封郵件，裏面有這樣一句話：

　　“如果説過去十年，迅雷主要是一家專注技術和創新的公司，那麼未來十年，我希望迅雷在技術創新的基礎上，更是一家以用戶為核心的公司，只有唯用戶需求馬首是瞻，才能為迅雷的成長和前進創造源源不斷的動力。”

　　網際網路裏用戶是上帝，要把用戶體驗做到極致。但怎麼去實現，每個人的通道不一樣。我還是我，是個不擅長面對媒體的技術男。迅雷擅長的也仍舊是通過技術去實現用戶價值。

　　迅雷做“雲”，小米做“端”

　　上市後，小米持股超過了我本人，小米聯合創始人洪峰、王川及金山軟體CEO張宏江也進駐了迅雷董事會。有人説，這是迅雷引入小米的“慘痛代價”。

　　但在我看來，一位創始人對於一個公司的影響力和控制權，並不需要股權來強化。小米的投資以及與小米的“聯姻”只是打開了一扇窗，一個充滿想像空間的家庭網際網路時代正等著迅雷去擁抱。

　　迅雷和小米合作的出發點很簡單，就是我們做“雲”，他們做“端”。

　　家庭網際網路的顯著革命就是智慧電視。一是內容變為點播式，體驗更好，用戶會花更多時間；二是內容本身變得越來越大，對“雲端”推送的需求變強。

　　迅雷在其中做的事情就是把數據更快的傳遞給用戶，這和迅雷傳統的競爭力是相通的，我們仍會對電視用戶採取免費、增值的模式。在大多數情況下，用戶使用免費加速服務就可以。但如果想看更高清的視頻、更快的速度，就可以開通我們的付費會員服務。

　　“共用模式”

　　會員模式一直是迅雷的最主要商業模式，版權保護造成的PC付費用戶流失，也是我們在IPO過程中被問過最多的問題。

　　路演的時候，30%的投資人都是華人，他們對中國市場相當了解，我是這樣和他們溝通的：

　　第一，數據消費需求會隨著移動網際網路和家庭網際網路的發展而越來越旺盛，這一大趨勢正貼合了迅雷雲加速和雲存儲的競爭力。

　　第二，“凈網”行動説明國家把網際網路看成是國家安全戰略高度的事情，其潛臺詞就是，本土的、能兼顧國家戰略的企業將會有更好的機會。

　　第三，迅雷既有內容業務又有渠道業務，要拆開來看。迅雷本質上還是渠道，只要你相信中國網際網路會有大量內容流通，迅雷就一定有機會成長。

　　網際網路模式最重要的就是讓用戶參與，和用戶形成共生體系，在這個意義上，迅雷是真正網際網路模式的公司，這也契合當下美國資本市場最流行的“共用經濟”模式。在這個模式下，很多公司都是利用用戶的閒置資源來創造商業模式。我認為，迅雷有機會在雲計算領域把“分享經濟”發揮到極致。

　　迅雷是在雲計算、雲加速方面技術積累最深的公司。再加上與小米的戰略合作，迅雷的技術優勢就可以迅速切入手機和家庭網際網路領域。

　　雷軍教做産品

　　我參加小米的發佈會，對兩個地方印象極深。

　　第一是産品發佈前2個月，雷軍提出希望再減重10克。其代價是修改手機內部結構設計，是一個團隊4個月的工作推倒重來。

　　這時就考驗雷軍敢不敢做這個決策，能不能和團隊進行良好的溝通，帶著情緒的團隊不可能完成這麼艱巨的任務。最終他們完成得很好。

　　這點我非常佩服雷軍。我也經常面臨這樣的挑戰，做出這麼有勇氣的抉擇並不容易。你要先説服自己，更要去説服團隊。而且，你要知道，並不是你每次艱難選擇的答案都是對的。

　　第二是我們昨天見面，雷軍沒問我第二季度的業績如何，而是和我聊了之前提過的一些産品。“我要提醒你，一定要把重心放在産品上。”雷軍説。倒是我自己忍不住，上市後恨不得一天看三次股價。

　　從“好”公司到“偉大”的公司

　　我現在對迅雷的定位是一家好公司，但和我心中偉大的公司還相去甚遠。舉例來説，谷歌做出安卓作業系統，為整個移動網際網路行業提供平臺，這就是“偉大”。

　　如果有一天，迅雷能在我們從事的雲計算領域，做出一個推動整個行業、整個生態圈共贏的産品，就也可以稱為“偉大”。

　　我一直認為，只要我們堅定的走在成為一家世界級偉大公司的道路上，短時間內走得快一點或者慢一點，不會動搖我們的決心。