47歲的方洪波一貫低調，這或許受益於何享健20多年來的言傳身教。兩年前，美的創始人和控股股東何享健隱退，方洪波出任集團董事長。這次第一代創始人和第二代職業經理人之間的交班，被看做是整個華人企業史上第一次堯舜式禪讓，沒有刀光劍影。從一家手工作坊到鄉鎮企業，再到大型現代企業集團公司，併發展成為繼海爾之後的第二家邁入千億俱樂部的家電巨頭，美的身上幾乎攢齊了時代留下的各種印記。

　　京華時報記者祝劍禾

　　□美的大事記

　　■1968年

　　何享健帶領23人集資5000元創業，成立“北滘公社塑膠生産組”，為美的前身。

　　■1980年

　　美的正式涉足家電行業，開始生産電風扇，隨後進入空調領域。

　　■1993年

　　美的在深圳證券交易所成功上市，成為中國第一家登陸資本市場的鄉鎮企業。

　　■1997年

　　美的引入事業部機制改造組織架構，先後成立5個事業部。

　　■2004年

　　美的先後收購廣州華淩、合肥榮事達，並在4年之後控股無錫小天鵝。

　　■2010年

　　美的集團營收首次突破1000億元，成為中國第二個千億元家電品牌。

　　■2012年

　　美的創始人何享健辭任美的集團董事長，方洪波接任，美的完成創始人與職業經理人之間的交接班。

　　■2013年

　　美的集團換股吸收合併美的電器實現集團整體上市。

　　□企業歷程

　　農民創業挖來博士打工仔

　　何享健出生於廣東順德北滘的一戶農民家庭，高小畢業後就輟學在家幹農活，後來到工廠做過學徒，幹過出納，也當過公社幹部。1968年，26歲的何享健帶領著23位親戚街坊湊了5000元錢辦了一個生産小組，挂靠在北滘街道辦下。生産小組一開始做的是塑膠瓶蓋，到了70年代開始加工金屬製品以及一些零部件，小作坊慢慢變成了小工廠。

　　美的真正起步還是靠著改革開放。臨近80年代，港澳同胞回家探親帶的最多的就是電風扇。1980年，何享健和同事們搗鼓出第一台40釐米高的臺扇，取名“明珠”。第二年，順德縣美的電扇廠正式成立，何享健擔任廠長，開始生産“美的”牌電風扇，當年的産量就超過了1萬台。

　　1984年，何享健成立空調項目籌備組，次年買下空調生産線。空調業務表現平平，美的的另外一個舉動卻引發了外界的極大關注。1991年，華南理工大學熱能工程專業博士馬軍放棄了留校任教的機會去了美的，成為順德當地企業中第一位“博士打工仔”。馬軍很快為美的設計出了高效節能空調樣機，使得美的空調銷量猛漲。而當地媒體一篇《博士馬軍在“美的”》的報道引發了《人民日報》等全國媒體的關注。很快，受到鼓舞的一批年輕大學生涌到美的，這其中就包括從湖北十堰東風汽車製造廠辭職而來的方洪波。

　　成功上市鄉鎮企業第一股

　　1992年，廣東順德率先在全國啟動以理順企業産權制度為核心的綜合配套改革，何享健敏銳地覺察到這對美的是個好機會，爭取到了試點名額。他選擇了“公司聯營”的方式，即順德北滘鎮鎮政府與企業共同持股。1993年，美的進行股份制改造，當年底在深交所上市，成為中國第一家登陸資本市場的鄉鎮企業。之後的幾年，代表鎮政府的公司逐漸向美的管理層出讓股份，最終美的管理層實現了MBO（管理者收購）。

　　美的上市的第三年遇到了第一個瓶頸，空調的市場佔有率一下子從行業第三掉到了第七。1997年，何享健決定學習日本松下公司，引入事業部制度，進行一場大規模的組織變革。這種化整為零的方法很快奏效，美的整體的營收規模從1997年的30億元飆升至2000年的100億元。

　　在這一波“分封諸侯”中最大的受益者應該是方洪波。1997年，方洪波被何享健欽點為空調事業部國內行銷公司總經理。

　　順利交接壯士斷腕求轉型

　　2000年，方洪波出任美的空調事業部總經理，這個事業部是整個美的的基石。第二年，方洪波又升任美的集團副總裁兼任空調事業部總經理。

　　2004年是中國企業的並購年，美的先後收購了廣州華淩冰箱和合肥榮事達洗衣機，2008年又入主無錫小天鵝洗衣機。何享健每次都讓方洪波主導收購和整合。這期間，方洪波再次升遷出任美的電器董事局副主席兼總裁，全面掌管美的旗下的空調、冰箱和洗衣機業務。

　　2007年，美的集團將各自為政的事業部進行了重組，整合為四個二級産業集團，方洪波全權負責體量最大的製冷家電集團。2009年，方洪波出任上市公司美的電器的董事長。2012年8月，何享健辭去美的集團董事長，方洪波接任，從此美的正式進入“方洪波時代”。

　　在交接班的這段時期，美的迎來了最危險的境遇——規模迅速膨脹的同時是利潤不斷趨薄，何享健和方洪波開始了壯士斷腕般的轉型升級。美的兩年時間砍掉了1萬個産品型號，員工人數也減少了將近8萬人，開始捨棄低端業務線打造“精品工程”。

　　從去年開始，美的的轉型初見成效，營收、利潤等均出現反彈。

　　□人物側記

　　標本企業的時代智慧

　　生於上世紀60年代的美的確實稱得上是中國式標本企業。美的的同年級生裏邊，現在還能存在於大眾視野的只有魯冠球的萬向，其他的企業都在起起伏伏之中折戟沉沙。何享健帶領著美的歷經了中國經濟的萌動、改革、調整、騰飛，當然還有現在的轉型升級，趟過了近半個世紀以來所有的徘徊、瘋狂、困惑、低落和輝煌。從一家手工作坊到鄉鎮企業，再到大型現代企業集團公司，併發展成為繼海爾之後的第二家邁入千億俱樂部的家電巨頭，美的身上幾乎攢齊了時代留下的各種標誌印記。

　　最初那個壓抑的農村生産隊時代教給何享健的是務實和低調。有一次，一位員工在彙報的時候用了“博弈”這個詞，何享健沒聽懂，最後搞清楚什麼意思之後批評彙報者故弄玄虛。而何享健自己也從不誇誇其談，甚至很少對外發聲，這一點也傳承給了其選中接班的方洪波。務實和低調，如果用商學院式的語言表述就是，知道自己和企業的邊界在哪——什麼能做，什麼沒有能力做。

　　何享健説自己喜歡多做少説，或者只做不説，他説自己“普通話不好，文化水準也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫”。在企業交接班問題上，柳、任兩人都有自己獨到的做法，前者要把聯想做成“沒有家族的家族企業”，後者則在企業裏推行輪值CEO制度。而何享健卻悄無聲息地徹底完成了自己企業的交接班。所以從外面看上去，美的是一家靜悄悄的企業，何享健做什麼都從不轟轟烈烈，但是“靜水流深”裹藏著的是河海般的大智慧。

　　京華十問

　　京華時報：1984年，你在哪，在做些什麼？

　　方洪波：在華東師範大學歷史系學習。

　　京華時報：企業做大後，你最大的困惑或難題是什麼？

　　方洪波：覺得自己每天都生活在恐懼之中，因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨。

　　京華時報：怎麼評價美的的轉型？

　　方洪波：公司産品力顯著提升，産品結構持續優化，産品口碑與市場份額穩步回升，進一步夯實了公司面向未來競爭的可持續發展能力。

　　京華時報：現在美的的轉型算成功了嗎？

　　方洪波：可以説初見成效，轉型升級仍是美的集團未來兩到三年堅持的方向。

　　京華時報：當初為什麼那麼堅決轉型？

　　方洪波：以前中國很多行業的發展是靠著大規模低成本來驅動的，但這種模式遇到了瓶頸，必須要轉型升級。

　　京華時報：怎麼看這兩年所謂的網際網路思維？

　　方洪波：如果你不跟上移動互聯時代，馬上就會死掉的。

　　京華時報：你認為電商會不會對家電行業的傳統銷售造成衝擊？

　　方洪波：未來電商到底是什麼樣的發展路徑，結局什麼樣，沒有人答得清楚。未來不清楚，我們就先幹，摸著石頭過河。

　　京華時報：美的上市與董事長的順利交接班之間有沒有聯繫？

　　方洪波：只有在集團整體上市之後你才能推動隊伍。至於交接班，美的是個個案，很難模倣。

　　京華時報：你正式接手之後，大概的思路是什麼？

　　方洪波：改善經營，轉型升級，戰略佈局。

　　京華時報：美的未來發展的目標是什麼？

　　方洪波：成為中國家電行業領導者、世界白電行業前三強。