海爾集團首席執行官張瑞敏的辦公桌上，一張照片放了十年，這張照片定格于泰坦尼克傾覆沉沒的瞬間。過去三十年的時間裏，張瑞敏帶領著海爾這條小舢板一步一步成長為一艘航母巨艦，但是張瑞敏一直沒有停止過對前方危險的瞭望和預警。張瑞敏説，《道德經》裏有一句話叫“物壯則老”，萬事萬物到了巔峰就會衰落下來，這似乎是一種規律。對於這個問題，張瑞敏在中國古代另一本哲學巨著《易經》裏找到了一個可能的答案——“傾否，先否後喜”，意思是説要改變封閉的狀態才能通泰歡喜。

　　在張瑞敏看來，三十而立正值壯年的海爾，需要自我顛覆、自以為非，才能保持活力，或者至少推遲衰老。

　　從小舢板到航母，已屬不易，可謂傳奇。而如今要在保持航速的情況下，邊破邊立，徹底改造這艘龐然巨艦，則更是難上加難。但是張瑞敏和海爾，依然決定奮勇一搏，就像過往這三十年當中他們每次做的那樣：穩重如山，澎湃似海。

　　京華時報記者祝劍禾

　　□海爾大事記

　　■1984年

　　張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。

　　■1991年

　　海爾合併了青島電冰櫃總廠和青島空調器總廠，成立海爾集團，由此進入多元化發展階段。

　　■1993年

　　青島海爾在上海證券交易所成功上市。

　　■1999年

　　海爾在美國南卡羅來納州建立工廠，並下線“美國造”海爾冰箱，由此進入國際化發展階段。

　　■2004年

　　海爾營收規模首次突破1000億元大關，成為中國首個千億元規模的家電品牌。

　　■2006年

　　海爾成為NBA戰略合作夥伴，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，由此進入全球化品牌發展階段。

　　■2011年

　　張瑞敏提出“人單合一”，希望每個員工與用戶價值保持一致，海爾全面開啟網際網路轉型。

　　■2014年

　　海爾提出最新的戰略主題——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

　　□人物側記

　　張瑞敏的30年

　　締造者和“破壞者”

　　“我這30年走過的路，某種意義上説，就是在比較重要的節點上抓住了機遇。”——張瑞敏

　　張瑞敏中學畢業之後就直接進入了工廠當工人，屬於“老三屆”。還在他當工人的時候，有段時間全國轟轟烈烈地搞一個“推廣華羅庚優選法”的活動，這個數學領域的統籌理論並不是一個可以立竿見影的管理方法，但是上級要求工廠馬上統計彙報推廣的成果。這讓張瑞敏産生了一種奇怪的印象，“所有幹的事都有可能是假的，上級假裝給工人發工資，工人假裝工作。”這也使得後來在張瑞敏可以主導一家工廠時，推行的都是很務實的東西，比如對工廠每天、每人、每事都進行目標設定和量化管理。

　　再後來到了1993年，名聲大噪的海爾迎來一批批的參訪者。當年創業十週年的王石專程來到青島海爾的冰箱工廠參觀，驚訝于工廠生産線的井然有序、嚴格的品質控制以及花園化的廠區環境。當時忙於接待的張瑞敏只給了王石半個小時的時間，結果到了第30分鐘的時候，正聊在興頭上的王石被張瑞敏打斷，“真對不起，時間到了，我們以後再談吧。”當王石走出大門，一輛轎車開到跟前，時間一秒不差。王石突然感覺，一旦進了海爾，就成了裝配線上的一個零件。其實早在赴任廠長之初，張瑞敏就在工廠大門上寫下了恩格斯的一句話：所有進廠者放棄一切自治。

　　正是在這樣的務實、嚴謹和統一高效之下，張瑞敏帶領著海爾從一家瀕臨倒閉的小工廠成為全球家電巨頭。張瑞敏無疑是其中最大的締造者。而分毫不差、紀律嚴苛、執行力強也成為了海爾所具備的典型的製造業文化。可是現在張瑞敏説這不行，要改變而且要徹底改變，要把海爾被動執行的員工變為主動的創業者。為了全盤轉型網際網路，張瑞敏不惜打破所有的條條框框，甚至顛覆引以為豪、在傳統工業領域賴以成功的企業文化，成為現在海爾最大的“破壞者”。

　　“搞破壞”、自我變革的風險確實很大，連帶領著IBM這頭大象跳舞的郭士納都沒有完成IBM的徹底轉型。張瑞敏自己也説，在網際網路時代裏，海爾的轉型是個非常危險的挑戰，企業“可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒”。但是張瑞敏已經下定決心，就像20年前在那篇激情澎湃的《海爾是海》裏寫到的那樣，“隨著海的號令執著而又堅定不移地衝向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

　　□企業歷程

　　海爾的30年

　　從小舢板到航母

　　1984年，35歲的張瑞敏被派到山東青島一家叫做“青島日用電器廠”的工廠當廠長，迎接這位新廠長的是53張請調報告。“不是説你要炒人家，是人家要炒你”，張瑞敏回憶説當時工廠每天早上10點鐘以後隨便在大院裏扔一個手榴彈都炸不死人，工人們8點上班，9點就都下班回家了。就是這樣一家當時瀕臨倒閉的破敗工廠，30年後的今天，儼然成為了中國家電企業中的巨艦。

　　1.一年換四回廠長

　　◎青島日用電器廠最開始是一個手工業生産合作社，後來過渡成為集體性質的合作工廠，生産過電動機、電葫蘆、小臺扇等，後來主要的産品是“白鶴”牌洗衣機。但是由於品質低劣，洗衣機的銷路一直不好，整個工廠資不抵債。

　　在張瑞敏到任之前的一年時間裏已經換了三任廠長，張瑞敏來了之後為了發工資不得不去廠子旁邊的生産隊借錢，“喝一杯酒人家借一萬”。

　　回過頭來張瑞敏開始整治工廠，他貼出了13條規章制度，“不準在車間隨地大小便”是其中的第一條，除此之外還包括“不準遲到早退”“不準哄搶工廠物資”等。為了試驗成效，張瑞敏曾經讓把車間門窗全都敞開，看有沒有人敢違反規章，沒想到第二天中午就有人大搖大擺扛走了一箱原料。張瑞敏馬上開除了此人，工人們這才意識到新來的廠長是動真格的。不久之後，工廠開始井然有序，外國使節參觀時也不禁誇讚。要知道即使到80年代末，上海的一些大工廠還時不時地專門開會強調，要求車間窗明几淨，保證生産品質。

　　在施展自己的管理天賦，穩定軍心之後，張瑞敏顯現出業務眼光，他決定工廠不再生産洗衣機轉做電冰箱，並且把工廠更名為“青島電冰箱總廠”。當時恰好有一家德國的冰箱企業利勃海爾（Liebherr）有意願向中國輸出製造技術和設備，張瑞敏敏銳地抓住這一點，堅持要求青島市和當時的輕工部放行引進。這條生産線給當時的工廠帶來的，不僅僅是生機和質的提升，還有後來熠熠生輝的名字——海爾。

　　2.砸冰箱驚醒一代企業家

　　◎在那個物資還不豐沛的年代裏，海爾冰箱成了緊俏貨。有一天，張瑞敏的朋友想買一台海爾冰箱，但是挑了很多臺都有這樣那樣的小毛病，最後勉強拉走一台。

　　送走朋友後，張瑞敏叫人把倉庫裏的400台冰箱全檢查了一遍，發現有76台冰箱存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把工人們叫到一起問怎麼辦，大家都説便宜一點賣給內部職工。張瑞敏説，“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許明天再生産760台這樣的冰箱”。他決定這76台冰箱全部都要砸掉，而且誰生産的誰來砸。當時一台海爾冰箱賣800元，相當於一個工人兩年的工資。許多工人掄錘砸冰箱的時候掉下了心疼的眼淚。三年之後，張瑞敏捧回了中國冰箱行業第一塊國家品質金獎。

　　後來，當時砸冰箱的“海爾大錘”被中國國家博物館正式作為國家文物收藏，文物收藏編號是：國博收藏092號。而張瑞敏帶頭砸冰箱的場景也被一次次收錄進政府官方的紀錄片之中，被當做國家製造業的標誌性時刻。從那以後，很多企業通過砸毀自己産品以示對低劣製造的決裂，一代企業家的品質意識被真正喚醒，開始把産品的品質視為企業的生命。也是從那個時候開始，海爾冰箱的銷量一路攀升，在北京、上海等大城市形成搶購潮，催生了一股“冰箱熱”。

　　就在全國的企業都涌向海爾取經的時候，張瑞敏開始從日本引入新的生産線和精細化的管理理念。他提出了“日清日高”這個當時頗為新奇的管理詞彙。

　　有了外來的管理經驗，張瑞敏在擴大銷路方面還有自己的一套。有一年張瑞敏在福建跑市場的時候發現，夏天人們洗衣服洗得很勤，但是洗衣機反而賣不動，原因是當時市場上只有4公斤以上的大容量洗衣機，洗襯衫、襪子之類的又費水又費電。不久之後海爾的工程師開發出了一款“小小神童”洗衣機，容量只有1.5公斤，最低的一擋水位按照洗兩雙襪子的標準去設計。

　　更有意思的一個案例是海爾“地瓜洗衣機”。有一位四川的農民投訴説海爾洗衣機排水管總是堵塞。海爾調查之後發現，四川等南方省份的人們，夏天用洗衣機洗衣服，冬天就用洗衣機洗地瓜。但是洗衣機洗地瓜之後不僅容易堵塞排水管，還會造成電機轉速減弱、電機外殼發燙等問題。後來海爾專門生産了一種可以洗地瓜甚至洗蛤蜊的洗衣機，並投向農村市場，首批一萬台被一搶而空。

　　3.“海爾是海”激活“休克魚”

　　◎海爾以驚人的速度從一條小舢板變為一艘大船。1996年，當時的國家經貿委宣佈，海爾與寶鋼、江南造船、華北制藥、北大方正和長虹一起成為6家國家重點扶植企業，並且力爭讓他們在2010年進入世界500強。

　　憑藉政策東風，海爾收購兼併的步伐開始走出青島、走出山東，先後吃下了廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等18家企業。在這18家企業中有14家存在虧損，並且負債5.5億元，但是收歸海爾麾下之後均扭虧為盈，盤活了總計14.2億元的資産。

　　海爾在吃進“小魚”之後有辦法將他們激活。張瑞敏説，當年吃進的這些企業不是小魚、也不是慢魚，而是“休克魚”——休克魚意味著魚的肌體並沒有腐爛，企業的硬底子還在，但是魚處於休克狀態，就是企業的思想觀唸有問題，導致停滯不前。張瑞敏的辦法就是向這些休克魚企業輸入海爾的企業文化、管理制度以及人才和品牌，將他們激活。後來，海爾的激活休克魚理論被收錄進了哈佛商學院的教材。

　　也就是在那個時候，豪情萬丈的張瑞敏寫下一篇激動人心的散文《海爾是海》，“海爾應該像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄溪流；容污濁且能凈化為碧水”。

　　1999年，海爾在南卡羅來納州設立工廠。隨後，海爾在北美、歐洲、中東、澳洲、日本、東南亞相繼設立工廠、分公司或者研發中心。到了2002年，海爾在海外一共設立了13座工廠，當年全球營收711億元，來自海外的收入突破10億美元，成為全球第五大的白色家電企業。也就是在那一年，海爾買下紐約標誌性建築——格林尼治銀行大廈作為海爾北美總部。

　　4.被取消的二十週年慶典

　　◎隨著海爾的紅旗插遍全世界，其營收規模在2004年首次突破1000億元，這一年是海爾二十週年。也是在這一年，就在海爾成為中國首個跨入千億元俱樂部的家電品牌的同時，國美的黃光裕問鼎了當年的中國首富，中國的家電行業正在經歷一次巨變。

　　國美、蘇寧等家電連鎖渠道的迅速崛起極大地壓迫了製造企業的利潤空間，張瑞敏一時驚呼“海爾的利潤已經跟刀片一樣薄”，更可怕的是連鎖形態徹底顛覆了傳統的家電銷售渠道，切斷了製造企業與市場、與消費者的直接聯繫。張瑞敏開始警惕這一點並且尋求對策，他先是取消了當年的海爾二十週年慶典活動，改為一個探討轉型戰略的研討會，後來又叫人找來那張泰坦尼克沉沒時候的照片放在辦公桌上，讓自己一抬頭就能看到。

　　而在那張照片的下邊，張瑞敏還寫上了美國管理學大師德魯克的一句話：企業破産是因為CEO用來當做組織決策基礎的有關外部環境的假設不再符合實際情況。換成一句通俗的話來説就是，張瑞敏害怕做大之後的海爾開始脫離用戶。為此，海爾從2005年開始了一波又一波的改革，張瑞敏也比之前沉寂許多，潛心研究起海爾的轉型路徑。他最先做的是很多大企業為了根治大企業病都會走的一步——組織架構扁平化。

　　2009年，張瑞敏給曾經操刀IBM改革的郭士納畫了一個倒三角，説要讓海爾當中與消費者直接接觸的基層員工站在三角形的頂端，縮短企業決策流程。後來張瑞敏又提出“人單合一”，每個人都跟著訂單走，提高企業運作效率。其實這一點在當年“小小神童”洗衣機和地瓜洗衣機上已經屢試不爽，張瑞敏變革海爾的信心也來源於此。不過郭士納説，他當年在IBM時也想這麼幹，但是這涉及到整個企業運作系統都要變，有一點差池的話企業就會蕩然無存。

　　砸碎組織全盤網際網路化

　　5.◎對於郭士納的提醒，張瑞敏當然也深知此中的風險，但是在他看來，物壯則老，海爾必須自以為非，不斷挑戰自我。而轉眼之間，當年的革命者國美、蘇寧也迎來了強大的顛覆者，基於網際網路技術的電商企業讓張瑞敏堅定了全面轉型網際網路的決心，並且加快了節奏。

　　近兩年來，張瑞敏以當年砸冰箱的勇氣砸碎了海爾內部組織，成立了大大小小169個小微公司，宣揚“人即企業”的概念，讓海爾員工自由組合，形成一個個的創業團隊，海爾集團則作為孵化大平臺，負責投入資金和資源。

　　“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”也成為海爾今年最新的戰略規劃。現在張瑞敏喜歡説三個80後年輕人的故事，這三個人原來分屬海爾不同的部門，在一起提交了一份關於專業遊戲筆電的創業計劃書之後得到了海爾集團決策層的青睞。後來一款叫做“雷神”的筆電面世並大賣，在充分網路互動的基礎上不斷更新迭代，並且像小米手機一樣擁有著自己特定的粉絲群體。

　　“雷神”沒有任何海爾的標識，也不在海爾的工廠生産，不用海爾的渠道銷售，與海爾唯一的聯繫是這個小微團隊的創始人來自海爾，並得到了海爾給予的初始創業資金。在張瑞敏看來，“雷神”公司體現的就是完全以用戶為中心的網際網路精神，是海爾這個開放平臺上最新的創新因子。張瑞敏説，“我們希望變成一個生態系統，比方説每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林裏頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的”。

　　京華十問

　　1.京華時報：1984年，你在哪，在做些什麼？

　　張瑞敏：我在青島家電公司任副經理。那年年底的12月26日，我到公司旗下一家資不抵債的集體小廠當新廠長，它就是海爾的前身。

　　2.京華時報：如果可以穿越時空，你遇見1984年的自己，最想對他説什麼？

　　張瑞敏：海爾人有個理念，叫做“從不回頭欣賞自己的腳印”。

　　3.京華時報：在過去30年中，你最想改變的事情或決定是什麼？

　　張瑞敏：自以為非，為跟上時代而改變自己。

　　4.京華時報：你覺得自己在過去30年中做過的最了不起的事情是什麼？

　　張瑞敏：與員工同心協力為抓住時代的脈搏而不斷試錯糾錯。

　　5.京華時報：你最欣賞的中國現代企業家是誰？為什麼？

　　張瑞敏：盧作孚。成就舉世矚目，無恒産而有恒心。

　　6.京華時報：你最希望自己具備的能力或品質是什麼？

　　張瑞敏：一個人最難的不是戰勝別人，而是持續地自以為非，不斷地挑戰自我。

　　7.京華時報：企業做大後，你最大的困惑或難題是什麼？

　　張瑞敏：海爾人單合一，就是要讓每個人有“單”，即用戶。

　　8.京華時報：你的個人財富有多少？

　　張瑞敏：我在公司沒有股份。但希望每個員工成為創客，各自皆獲得更大的自身財富。

　　9.京華時報：你認為衡量一個企業家成功與否的標準是什麼？

　　張瑞敏：成功了，再贏一次。

　　10.京華時報：如果重新創業，你現在會選擇什麼領域或者項目？

　　張瑞敏：海爾人每天都在創業。