財政資訊化能不能走共用服務中心的路子？如果可以，該如何搭建財政資訊化共用平臺，推進財政資訊化共用服務？對此，記者採訪了江蘇省淮安市淮安區財政局的趙長寶，他對此有許多獨到的看法。

　　需要符合幾個硬杠杠

　　作為一種新型的管理模式，共用服務中心的本質是由資訊網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。

　　趙長寶認為，在財政資訊化領域，共用服務中心是基於統一的系統平臺、統一的業務核算方法和操作流程等來實現的。具體來説，財政資訊化共用服務中心是通過對財政、財務業務進行流程再造與標準化，實現不同地域財政、財務業務統一處理的新模式。統一處理保證了財政、財務會計記錄和報告的規範、結構的統一，而且能節省系統和人工成本，改進服務品質，提升業務處理效率。

　　我國法律、制度、文化、産權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了我國單位在應用共用服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和單位自身的特點，不能一哄而上。

　　“國內建立財政資訊化共用服務中心的單位至少應符合如下幾點要求，單位達到一定的規模，分支機構眾多；單位業務內容相同；每個分支機構的財政資訊化事務能夠按統一的規則和流程處理，可複製可批量處理；上級部門有集中財政資訊化管理的需求，要求強化分支機構管控；單位對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。”趙長寶分析道。

　　而且共用服務中心的建設週期較長，效果顯現滯後，領導層很難做到對項目一如既往地支援，因此，趙長寶認為，項目建設中要結合單位實際，分步驟開展，分階段輸出結果，先固化再優化，先確保平穩過渡再精益求精。

　　思維轉變和組織架構變革先行

　　財政資訊化共用服務，並非由財政資訊部門主動發起，而是隨著財政、財務監督管理變革而産生。在趙長寶看來，實施共用服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變。“財政資訊化共用服務中心的建立其實是一種改革，需要對現有財政資訊化管理組織架構、操作流程、財政資訊化制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的衝擊。”

　　財政資訊化共用服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識。一是打破單位組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構。二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公開透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，加強陽光財政資訊化建設。

　　“建立共用服務中心，還必須進行組織結構的深度變革。財政資訊化共用服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共用服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使中心成為單位的財政資訊化整合晶片，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財政資訊化在共用管理中直接體現出價值增值。”趙長寶表示。

　　財政資訊化組織結構優化後，可以騰出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財政資訊化的資源充分利用起來。財政資訊化人員也從原來的角色逐漸演變成了業務部門的合作夥伴，為單位創造更多的價值，為單位的決策提供有力的支援。

　　制度統一與流程梳理是關鍵

　　財政資訊化共用服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共用服務的關鍵環節。

　　趙長寶提出自己的專業建議，搭建財政資訊化共用服務中心體系，還必須完成財政資訊化共用服務系統與其他系統的對接，如OA系統、監督管理會計系統、資産負債管理系統、稽核系統等，如此才能實現各資訊系統的業務整合和數據共用。

　　可以設想的是，財政資訊化共用服務中心建成後，將是流水線式的財政資訊化核算模式，財政資訊化人員按照業務鏈條進行崗位配置，系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助完成數據歸集和管理報表生成。

　　當然，構建財政資訊化共用服務中心工作體系，必須進行上下範圍內的財政資訊化制度統一和財政資訊化處理流程梳理工作。

　　“如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規範的財政資訊化作業標準與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。”趙長寶説。

　　此外，財政資訊化共用服務中心建立的過程，實質就是財政資訊化流程再造。趙長寶認為，共用服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。同時，遠端交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財政資訊化共用服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。

　　（本組稿件由駱偉瓊采寫）