原標題:嘉士伯新掌門的三大難題

　　8月1日，嘉士伯正式迎來其新首席執行官柯俊財，正如該公司之前所言，這位接任者來自非啤酒行業，曾任亨氏中國總裁。作為一個“外行人”，進入競爭已處“肉搏戰”的啤酒業，能否一挽狂瀾，多位業內人士對此並不樂觀，他們同時認為，這位新接任者還將面臨如何擠到更多市場、實現更精準的“中國化”、整合重慶啤酒三大難題。

　　難題一:搶灘市場份額

　　嘉士伯亞洲區企業事務副總裁方軍濤曾在接受北京商報記者採訪時明確稱，嘉士伯並不滿足現在的地位，但其也意識到，如今再憑藉並購“乘法”式擴張可能性已經不大，只能靠增強內功。

　　據了解，通過前期瘋狂並購，已成型的國內五大啤酒集團目前市場份額總和已近80%，嘉士伯排名第五，市場份額僅佔7%。該公司雖然不滿足現在的結果，但其同時不得不面對的現實是，五大啤酒集團中，三家國內酒企雪花、青島、燕京牢牢掌控著全國超一半的市場份額，而且區域優勢頗為明顯。且他們也正在為互相搶佔市場，不惜開打“零利潤”自殘式爭奪戰，按照業界形容，中國當前的啤酒行業雖然潛力巨大，但競爭已處於“肉搏戰”。

　　嘉士伯一直被冠以“西南王”的稱號，其産能主要集中在西部，然而，目前西部消費能力較低，按照該公司的規劃，嘉士伯也並不甘於西部市場，希望有機會向華東擴張。但是，“國內啤酒行業前四大巨頭基本已經控制東部，開拓渠道的阻力很大”。中投顧問食品行業研究員梁銘宣介紹。不僅如此，將産能向東部消化，還將面臨較大的運費成本。且更值得注意的是，如今四大巨頭對中西部市場也已虎視眈眈。如何實現通過“苦修內功”保住並實現擴張市場，成為柯俊財的首要挑戰。

　　難題二:更加“中國化”

　　很多人並不知道，嘉士伯其實是最早把啤酒成品輸到中國的品牌。據方軍濤介紹，這一“最早時間”可以追溯到清末。之後到上個世紀90年代，嘉士伯在上海成立了合資公司生産啤酒，但經營了兩三年就被出售了，“從現在看，戰略選擇上不明智，喪失了一個很大的機會”。

　　然而，回頭再加碼中國這塊市場，情況卻已巨變。同為外來者，嘉士伯如今在中國的市場份額不及百威，中國食品商務研究院研究員朱丹蓬認為，很大一部分原因在於“口感問題”。“中、歐在啤酒上的文化和屬性定位有非常大的差異，中國人在口味上更注重清淡，更容易走量;而嘉士伯偏歐係，口味較重，口感設計不太適合中國消費者。”在朱丹蓬看來，嘉士伯在中國的發展並沒有對自己進行精準定位，一方面，沒有從歐洲注重休閒轉變到中國注重味道清雅“拼量”的飲酒習慣中;另一方面，品牌比較混亂，又在做高端，又想做大排檔，缺乏忠實的目標消費群體。

　　兩年前推出的高端品牌樂堡，雖被寄予厚望，但之後曾遭市場冷遇，原因是口味一般，而且經常因漏氣被投訴。雖然嘉士伯對樂堡依然信心滿滿:未來三年每年翻一倍，但如何改變此前雷聲大雨點小的尷尬，柯俊財此前在亨氏強調的“本土化”能否為嘉士伯的落地紮根帶來改變，尚待考量。

　　難題三:整合重啤

　　收購重慶啤酒股權可謂是嘉士伯擴大中國市場份額、實現“中國化”的重要一步棋。然而，“不惜重金並購重慶啤酒資産只是開始，未來産品以及華東地區虧損資産如何整合是一道難題”。梁銘宣表示。

　　方軍濤也曾表示，對於現在的嘉士伯，重啤整合是重中之重。“如果這件事做不好，一半的中國市場會受到影響。”他同時也提到，對重啤的整合，其難點主要包括人才整合，對管理制度和工作方式的改變;對沒有達標的工廠進行優化;淘汰銷量低、利潤低的産品。另外在業內人士看來，嘉士伯與被收購企業間的文化融合，管理層建立，重啤對嘉士伯運作制度的適應，都需要一定時間。而在這個過程中，雖然嘉士伯強調按“原計劃”進行，但柯俊財這位新舵手顯然不可規避在其中要承擔更多的重任。

　　據了解，2008年，嘉士伯開始持有重慶啤酒股份，去年，嘉士伯斥資29.13億元增持重啤股權至60%。有媒體計算，嘉士伯為購重啤股權，前後或將砸出近90億元。

　　北京商報記者 馬駿昊/文 張笑嫣/攝