在企業間競爭愈發激烈、市場化程度深化的當下，選擇恰當的經理人選拔任命方法對企業效率的改善至關重要。在我國還有大批國有企業亟需完成現代化企業治理改造的背景下，經理人産生來源的相關制度和方法無疑關係到整個國有經濟部門體制改革的進程。從2005到2011年的研究數據表明，我國上市公司經理人産生來源主要以內部晉陞為主，輔之以崗位輪換和外部聘用，其中內部晉陞和崗位輪換産生的經理人比例分別佔到70%和18%，這一定程度表明我國尚未形成統一公開的外部職業經理人市場。

　　本文以是否改善企業未來長期績效為標準，對我國上市公司目前推行的不同經理人産生方式的有效性進行評估，特別關注經理人崗位輪換制度對我國上市公司未來長期績效改善的影響及其作用機制。

　　一、經理人崗位輪換制非長久之計

　　在我國，一些上市公司新産生的經理人既非來自內部晉陞，也非來自嚴格意義上的外部聘用，而是來自與上市公司存在業務往來和資本關聯的企業集團。我們把這類基於我國制度背景獨特的經理人産生來源定義為經理人崗位輪換。

　　崗位輪換在我國上市公司經理人更疊中扮演獨特的角色。該制度的基礎在於上市公司“一股獨大”的股權結構和控股集團的資本運作模式。這種模式下，高管的産生形式實質上是由上級黨委組織部門“自上而下”的任命實現。

　　通過對2005——2011年滬深兩市A股發生經理人更疊的上市公司研究發現，通過崗位輪換産生的經理人所帶來的企業績效改善效果，要優於“內部晉陞”經理人，但劣于“外部聘用”經理人。

　　與內部晉陞相比，崗位輪換有助於改善企業未來績效。這一證據表明，我國一些上市公司出於打破經理人更疊中任人唯親的傾向和內部人控制的局面，以及管理實踐中推陳出新的考慮，在企業集團內部採用崗位輪換的經理人産生方式存在合理性。然而，相對內部晉陞，崗位輪換經理人作為減緩內部人控制問題的權宜之計雖能起到一定作用(薪酬績效敏感性與內部晉陞經理人相比較高)，但終究由於“內部人”屬性，無法徹底擺脫內部人文化的陰影，因而給企業帶來的績效改善效果有限。

　　研究結果同時表明，崗位輪換改善企業未來長期績效的作用要劣于嚴格意義上的外部聘用，因而這一經理人産生方式只是為了打破內部人控制局面所選擇的過渡性和權宜性的制度安排，並非“長治久安”之計。

　　我國資本市場未來的目標應該是，擴大上市公司外部聘用經理人的比例，鼓勵經理人在不同上市公司之間自由流動，最終建立和形成我國統一公開的職業經理人市場。

　　二、外部經理人對國企績效改善更為顯著

　　研究發現，崗位輪換經理人的平均薪酬高於內部晉陞經理人、低於外部聘用經理人；同時，來自外部聘用和崗位輪換的經理人，都能夠顯著提高其薪酬績效敏感性。

　　企業績效的變化很大程度上受到企業內部薪酬激勵制度變革的影響。而從上市公司外部聘請經理人(無論是嚴格意義上的外部聘用還是崗位輪換)，為公司改變以往陳舊過時的薪酬激勵方案帶來了契機，促使公司與經理人根據新的外部經營環境重新締約。在經理人更疊過程中，通過對經理人推出更強的激勵方案，是這些並非來自上市公司內部的經理人顯著改善企業未來績效的內在原因。

　　無論是來自外部聘用或崗位輪換的經理人，都能夠顯著地提高其薪酬績效敏感性。這在一定程度表明，除了作為“外來和尚”更易於打破窠臼推陳出新這一“外在機制”外，他們與企業重新締約的薪酬管理體系強化了與企業績效掛鉤，完善了企業薪酬激勵制度這一“內在”機制。因而，包括崗位輪換在內，來自企業外部的經理人有助於改善企業未來長期績效，是上述“外在機制”與“內在機制”共同作用的結果。

　　研究還發現，經理人産生方式對企業未來績效影響，在國有和非國有企業中存在差異。外部聘用的經理人在國有企業中能夠更為顯著地改善公司未來的績效，而對非國有企業的績效改善效果有限。這種差異來源於非國有上市公司在圍繞經理人更疊和薪酬合約設計等方面選擇“更為市場化的運作”。

　　三、政策啟示

　　從2005到2011年我國上市公司逐步形成以內部晉陞為主，輔之以崗位輪換和外部聘用的經理人産生來源格局，內部晉陞和崗位輪換産生的經理人比例分別佔到70%和18%。這表明我國尚未形成統一公開的外部職業經理人市場。

　　所以，加快形成統一公開的外部職業經理人市場關係到國有企業改革的階段目標。改革和完善國有控股上市公司經理人産生的非市場模式，鼓勵企業集團內部以及不同上市公司之間經理人的合理自由流動。

　　此外，對於我國行政官員管理體系中“幹部交流制度”的相關政策設計和完善，來自行政機構外部的崗位輪換是一種值得借鑒和採用的模式。(中國人民大學重陽金融研究院供稿)