當薛光林出現在香港辦公室裏，直面《環球企業家》的採訪時，這位極其低調的石油富豪多少有點不適應。多年來，身為香港上市公司光匯石油控股有限公司（下稱：光匯石油）董事長的他始終低調潛行，鮮少露面，如今卻罕見的走到臺前。

　　這個細微的改變，源於過去數年裏，他率領的光匯石油所發生的蛻變。這家曾經一度在高度壟斷的中國能源行業和兩桶油（指中石油、中石化）的利益鏈條間遊走的公司，在經過一系列的戰略轉型和陣痛後，如今展現在世人面前的，是一家擁有9艘油輪，業務涵括上游開採，下游倉儲及運輸的專業化能源上市公司，整體市值超200億元，且擁有與國際能源巨頭殼牌、BP（英國石油公司）叫板的能力。這一切都讓薛光林擁有足夠的自信，讓公司走到臺前，更加透明化。

　　對於在中國石油行業打拼的民營企業家而言，期間的艱辛一言難盡。儘管在過去二十年間，無數“先驅”試圖突破那層籠罩在行業上空看不見的“天花板”，與兩桶油一拼高低，但最後的結局都讓人唏噓。這些人中，包括被稱為石油大王的湖北天發集團董事長龔家龍、泰山石化集團董事長蔡天真、中聯石油化工國際有限公司董事局主席許智明等。

　　但薛光林卻是個意外。這位現年47歲的安徽商人，曾是南京大學哲學系的博士，他低調務實，從不和“兩桶油”叫板，而是靜觀兩桶油“臉色”，擇機合作。

　　這種冷靜，給光匯石油帶來了生機，讓其在高度壟斷的國內能源領域分得了一杯羹。在苦熬多年後，2011年，薛光林以石油富豪的身份，第一次出現在公眾的面前，是在當年的《福布斯》大陸富豪榜單中，他以28億美元身家與復星集團董事長郭廣昌並列第19位。

　　光匯石油近期的兩筆業務收購，讓薛光林再次被聚光燈關注。2014年8月10日，光匯石油宣佈以10.46億美元（約折合人民幣65億元）鉅資收購美國公司Anadarko旗下的中國渤海灣油田項目。3個月後，光匯石油再次宣佈收購Newfield Global Inc.的所有已發行股份，以控制其位於中國渤海灣和南海的油氣區塊。

　　作為國內民營石油企業少有的倖存者，人們不禁好奇，能夠遊走于中國能源行業夾縫地帶的光匯石油究竟是怎樣的一家企業？薛光林又是如何在險中求生的？

　　生存

　　9月末，光匯石油公佈今年上半年業績，公司的擁有人應佔溢利為5.99億元，而去年同期則虧損7.22億元。此前一個月，一系列並購順利完成。受近期一系列利好消息刺激，光匯石油股價不斷攀高。

　　儘管11月28日，OPEC會議作出全球原油暫不減産決定，迫使原油價格跌至4年低點，全球能源類股因此全面下挫。

　　但原油價格大幅震蕩的消息似乎並未對薛光林及其光匯石油造成任何影響。“OPEC不減産是情理之中的事，全球的供需關係並未出現任何不平衡，基本處於正常。”接受獨家專訪的薛光林告訴《環球企業家》。

　　在石油行業打拼22年的薛光林對於原油的波動，已見怪不怪。他曾歷經國際原油價格從20多元每桶上漲至147元，再回落到34元。7年前，全球原油價格大幅波動，但國內由於成品油價格管制，價格每天只有0.1元至0.2元的波動，彼時薛光林覺得國內的油品生意非常難做。他認為當全球經濟較好時，原油價格會下跌；而當全球經濟走弱時，原油價格一定會在高位。

　　全球油價走低，但光匯石油並未因此而陷入困境。雖然光匯石油的原油利潤確有下滑跡象，原本可以賺取20%的收益，目前只能達到10%至15%。但對於已打通原油兩端鏈條業務的光匯石油而言，原油的利潤缺失，可以在自産石油與天然氣、以及遠洋運輸和油品貿易等環節彌補回來。“做油品生意的害怕沒有波動。”薛光林説，油品貿易是可以從價格波動中賺錢的，很多時候油品貿易就是在賺取油價差。

　　雖然光匯石油整體市值已過200億元，但在薛光林眼中，與BP、殼牌等國際大型能源企業相比，光匯石油依然是一家規模很小的能源企業。目前，光匯石油整體業務已涉及上游的油氣田勘探、開發、開採，大型遠洋油輪運輸，海上油品貿易、進口油品貿易及倉儲碼頭業務。

　　目前，光匯石油主要拓展石油上游和下游兩端相對資産較輕的業務，對於中游的煉化和化工業務薛光林表示，堅決不會參與。相比大型能源國企擔負著幾十萬甚至上百萬職工的就業，光匯石油的員工數量少得多。“這個環節的負擔是非常重的”，薛光林直言。在薛看來，輕資産模式是光匯石油的優勢。企業負擔較輕，船小好調頭。做事和決策的速度也會比大型能源企業快很多。

　　1992年，薛光林懷揣2000元隻身闖深圳。彼時，他曾在幾家公司打工。不甘心的他開始和朋友東拼西湊些資金做各種貿易生意。讓薛真正賺到第一桶金的，是當時流行的電子産品—BP機（傳呼機），短暫時期內薛迅速積累幾十萬元的原始資本。

　　1993年，中國正逐步從石油出口大國變為凈進口國。當時，薛光林果斷選擇進入石油貿易領域，在廣東周邊做起油品銷售，並建立自己的採購和供應渠道，此後開展國內外成品油貿易。同年，薛光林決定進入原油倉庫領域，這為今後的外輪海上加油和其他業務拓展，奠定了基礎。

　　在薛光林看來，石油行業産業鏈巨大，在産業鏈任何環節都有選擇的空間。“我們的資本金有限，無法和大型國企相比，國企資金和資源都非常充裕。”薛光林説，從一開始他便清楚自己的實力無法與大型能源央企進行競爭。

　　在有限的市場空間裏，薛光林對光匯石油進行戰略調整。這種佈局體現在具體業務上便是：涉及煉化、化工等中游業務，由於前期需要大量固定資産投入，所以選擇放棄。他的另一重考慮便是國內大型能源央企在這塊業務上均有佈局，如光匯能源進入則會與央企直面競爭。

　　過去的20年中，國際能源巨頭BP、殼牌等都均在逐漸退出中游業務，而著手佈局利潤更為豐厚的上游勘探、開採業務，在一些成功的勘探項目背後隱藏著上百倍的暴利，而薛光林也看中了這塊機會，並著手佈局。

　　多年來，中國石油、中國石化等央企壟斷著石油資源，擁有政策補貼。而中國民營石油企業卻沒有原油進口資質，生存發展舉步維艱。國家雖號召民營石油企業入場，但天花板依然存在。全國民營石油企業在發展中陷入困境，無法生存，造成大量資産閒置。

　　1998年，中石油、中石化兩大能源集團重組，並開始清理市場流通秩序，大批民營企業遭遇危機，當時龔家龍的天發集團同樣未能倖免。

　　在整頓完畢後，中石油開始市場佈局，準備建立加油站和搭建油品分銷網路。但在深圳，只有光匯石油一家企業有油庫倉儲。於是，光匯石油的倉儲和碼頭便成為中石油及中外企業石油供應的轉机庫。

　　“我租給他們的價格遠低於市場價。”薛光林回憶説。因提前佈局油庫業務，光匯石油幸運免遭洗牌。2002年6月，光匯石油獲得成品油批發經營權，油品貿易業務進入正常軌道。2003年，薛光林當選為全國政協委員。光匯石油獲得海關總署批准設立20萬立方米的成品油公共保稅倉。

　　但薛光林並未就此滿足。當時成品油市場幾乎是中石油、中石化的天下，薛將業務瞄準海上供油，並開始向有關部門申請保稅船供油的牌照。

　　2006年，光匯石油進軍海上供油市場成為重要一役。當時中石油和中運集團合資的中航燃料是唯一一家獲准經營該業務的公司。彼時，全世界的船舶加油港口，中國只有一家中航燃料。當時，中國的海上供油每年不到200萬噸，規模很小，外國船隻很少到中國港口加油，而是去馬六甲海峽或新加坡等港口加油。

　　“我們為什麼不可以做？”這是身為全國政協委員的薛光林在遊説各部委時説得最多的一句話。薛開始不厭其煩地申報審批，商務部、交通部、海關總署等國家各大部委幾乎被他跑遍了。此時的中國已從原有出口國轉變為進口國，中國原油消費已有60%的份額來自於進口。2006年7月，光匯石油終於成功獲得相關牌照。拿到牌照後的薛光林開始逐一拜訪大客戶，並提前準備大量工作，將流程及風險問題逐一弄清。5個月後終於順利完成了第一筆交易。

　　薛光林將光匯石油與兩桶油之間關係形容是互補關係，因為“大的項目（光匯）做不來，但可以做邊角料”。

　　從最近的幾個項目可以看出這種互補：目前光匯石油與中石油正合作開展兩個油氣田項目。薛認為投資一兩億美元體量的油氣項目對於大型央企而言屬於邊角料項目，簡而言之不值得做。但對於光匯而言，則比較合適。

　　於是，該項目中石油對外公開招標，在經過十幾家公司投標後，真正有意向的企業卻並不多，最後光匯石油順利拿下該項目。

　　“做生意是有競爭，但跟國企競爭，是沒有這個必要的。我們比較靈活。”光匯石油行政總裁容伯強告訴《環球企業家》。

　　在權力和壟斷並行的國內能源圈，總會有各種傳言。但薛光林對各種質疑其背景的説法，總是一笑了之。“與中石油合作的項目，全部都是正常招標，一切都是合法合規進行的。”

　　2010年，光匯石油成為中國第二大燃料油進口及供貨商，並於次年成為新加坡第二大海上燃油供貨商。但在薛看來，這一切來得並不容易。“民營企業在內地拓展石油業務實屬不易，必須在涉及壟斷、法規、政策、資金等一系列的條件限制下，尋找生存空間。”

　　管控

　　如今的光匯石油，能夠與國際能源巨頭BP、殼牌等同臺共舞，薛認為高素質國際化人才是關鍵。在探索這條國際化、專業化的道路上，薛帶著他的隊伍磕磕絆絆，一路磨合，終於迎來了苦盡甘來的這天。

　　在中國能源行業，因為大型能源央企養尊處優，待遇和工作環境都遠高於民營企業，因此民營石油企業很難招人。為攬人才，薛不惜重金。但尋找高素質人才並非易事。

　　過去，光匯石油曾高薪雇傭來自BP、殼牌等大型能源巨頭企業的高管，希望能一起合力打造企業的國際品牌。彼時，薛光林親自去BP挖人。但歷經兩年的相互磨合，最終宣告失敗。

　　在談到這次慘痛的教訓時，薛表示，重金招攬來的跨國人才除了未能帶來滿意的業績外，最主要的是文化上的磨合。這些跨國企業的高層管理人員，顯然更加適應歐美成熟體系的公司文化，工作比較依賴完善的體制。但在光匯石油，這絕對是行不通的。“在我們眼中，沒有什麼困難。只要想到，就必須要做到。”在薛光林看來，光匯石油更加具有狼性，如想在光匯石油立足，除了能拓展業務找市場，還要身兼多職，這對外企高管是個極大的挑戰。

　　在薛看來，光匯石油在初創期間的一些作風仍得保留，如：力行節約。薛甚至告訴公司的HR部門，在招聘人才時，儘量不要選擇從獵頭公司處入手。因為採用獵頭公司，就意味著要多付出30%的用人成本。

　　“光匯花錢的事情，我必須要親自管。”薛對此頗為用心。儘管公司的基本開銷，薛早已授權下放不過問。但預算外的開銷，每一筆都必須通過公司的OA系統由薛光林完成審批。例如，薛光林接到一個OA郵件提示，某部門申請報修伺服器，維修費要2.5萬元，薛馬上通過郵件回復：“一個新伺服器才5萬元左右”。通過OA系統，薛光林可以直接在網上批復文件，5分鐘便可掌握公司在全球的業務情況。

　　如何開源節流，儼然已成為薛光林的把控重心。他認為目前各行各業在用人、辦公等方面的成本越來越高。以前香港一名員工的每月薪水大約在1萬至2萬元，而現在一般都是5萬至6萬。而光匯石油上游業務的工程師們，每人每月的薪水至少要5萬至6萬，否則根本無法招到合適的人。

　　光匯石油目前擁有9艘油輪，其中5艘為VLCC巨型油輪。在拍照過程中，薛的手一直扶在1:146倍比例的VLCC巨型油輪模型上，對於遠洋油輪運輸業務，他顯得異常重視。

　　薛光林用十多億美金打造的遠洋運輸船隊，每天都在進行金錢與時間的賽跑。一艘油輪的卸船費在20萬美金左右，9艘油輪，如每艘油輪能節省2萬美金，一年下來可節省幾千萬美金。“如果不懂行情，下面的人是不會注意這些問題的。”薛光林説。

　　現在，遠洋運輸正處於上升階段，從最初的盈利2萬多美元到目前5萬多美元；而去年同期，光匯石油的此項業務還是虧損，今年已扭虧為盈。未來，中國油品進口量將會大增。薛光林提前佈局遠洋運輸，以免今後受制於人。船運業價格經常處於波動狀態，忽高忽低。在薛看來，如沒有自己的船隊，光匯石油的原油存貨量便會人人皆知。由於國際能源巨頭均會將自己所儲運的貨源量進行保密，於是薛便借自己船隊運輸之便，讓自己的原油儲備量成為了商業機密。

　　2010年，在全球船價跌至低位時，薛光林開始著手打造屬於光匯石油自己的遠洋運輸船隊。自有油輪將保障集團降低油輪運輸的旺淡季波動風險，為集團成為全球主要海上供油商奠定基石。一艘VLCC油輪（30萬噸）造價成本在1.7億美元左右，從預定到拿到船，至少需要兩年半時間；一艘10萬噸的油輪造價也大概在8000萬至9000萬美金。一艘油輪的成本在行情好時，3至4年就可以收回成本，因為航運業是7年為一次波動週期。

　　薛光林本想打造20艘油輪，因購船佔用的資金巨大而被迫改變。據了解，9艘船佔用了光匯石油10億美元，而銀行只能提供50%的貸款。9艘油輪每天往返于全球各大港口，基本沒有閒暇時間。為壓縮成本，實現更專業化管理。薛光林將船隊交給一家挪威的專業船務管理公司管理，每艘船的管理成本大概在一百萬美金。據挪威最大投行DNB發佈油輪行業樂觀預期稱，油輪業未來或觸底反彈，2014至2015年上漲幅度約為13%。這意味著一旦世界經濟觸底反彈，光匯的油輪運輸業務將於需求復蘇中分享增長潛力。

　　基石

　　遠洋運輸每年都能給光匯石油帶來穩定的收益，但這絕不是爆髮式的業績增長。想賺大錢，必須向上游延伸。“未來，光匯石油會將60%至70%的精力投入到上游開發。”薛光林的目標非常明確。

　　2008年，光匯石油借殼上市登陸港股。與此同時，薛光林開始發力國際市場。曾經，光匯石油將觸角延伸至美國及歐洲港口，但最終被迫撤離。

　　彼時，光匯石油在美國及歐洲的港口業務都是由當地企業代運營。船租成本、油庫租賃、人員雇傭等成本都要遠高於其他國家。“歐洲的成本很高，在那邊的業務根本就沒辦法生存。”薛光林無奈地説。美國相對歐洲低一點，但美國對於環保的要求非常高。加油船必須是要在美國建造的，符合美國的標準。因為成本太高，利潤太薄，薛光林只好將兩地業務全部關停。

　　“為什麼要在舟山和大連建設超大油庫，就是為了中國未來配套燃料油的供應，為配套中國港口的服務而建的。港口碼頭未來依然空間很大，畢竟海運相對便宜。”在歐洲遇阻的薛光林將戰略重心轉移至國內。目前，光匯石油在香港、深圳、蛇口、鹽田、上海等都有覆蓋港口。

　　在浙江舟山外釣島，不足1平方公里的小島上，一座座油罐拔地而起。一座世界級的石油倉儲運輸基地正在形成，建成後這裡將成為長三角地區最大的石油物流交易基地之一。光匯石油舟山儲運基地主要包括油庫項目和碼頭項目，總投資約10億美元。石油儲罐總庫容316萬立方米，共66個油罐。並配備13個從千噸級到30萬噸級不等的大小油品泊位，包括6個3000噸級、一個2萬噸級、一個5萬噸級、一個10萬噸級、一個30萬噸級和三個工作船碼頭。項目投産後，光匯石油將依託該項目30萬噸級油碼頭和大型油儲設施的規模，形成對內輻射長三角各港口和東南沿海港口、對外輻射東北亞地區港口的供油網路。“舟山項目運營後，新加坡港口將有一半的生意被我搶過來。”薛光林説。

　　2009年，光匯石油與舟山政府簽訂開發建設倉儲碼頭基地合作協議。原本預期2013年完工，但因審批流程繁多而拖延，時至今日才全部審批完畢。“工程建設已過大半，倉儲和碼頭是同時施工，大概明年七八月能完工。”光匯石油執行董事、副總裁唐波告訴《環球企業家》。該項目實際進度比預期整整晚2年，從市到省，再到北京各大部委。幾年間，奔波于十多個部門的唐波已記不清開過多少次評審會、提交多少報告、蓋過多少印章。在唐看來，光匯石油的審批速度已算是快的，浙江的其他企業的項目甚至審批8年才得以實現。

　　此外，與中石油合作新疆天然氣項目，光匯石油再次做出重大調整。早在2003年，光匯石油就已成立油氣開發部，組建一支由30多位國內外石油專家組成的油氣勘探開發專業隊伍。2008年4月和2009年8月，光匯石油與中石油訂立協議，分別於新疆塔裏木盆地迪那和吐孜區塊共同開發生産天然氣。兩個區塊佔地合計230多平方公里，天然氣探明地質儲量約為300多億立方米。據光匯石油在2014財年中期報告指出，上游業務將成為集團未來發展重心，成為幫助集團增值的核心業務，而此次渤海灣油田收購業務將是其下一個財年甚至未來長期的重要利潤來源。“中國的天然氣前景非常好，我們未來會加大天然氣項目的投入。”容伯強説。

　　在新疆天然氣項目初期，光匯石油投入鉅資進行勘探卻毫無所獲。“勘探成本非常昂貴，成功率能達60%以上。”薛光林説。但時常讓人感到泄氣的是：某區塊前期勘探花費一個多億美金，幾口井均未能打出氣。但在薛光林看來，沒有一家能源企業勘探能做到百分之百成功，這樣的投入與嘗試對於企業和技術團隊都會帶來一定的收穫。風險勘探項目屬於暴利項目，如果勘探好一個項目，一輩子都夠用。2014年8月至10月間，光匯石油分別收購及擬收購兩筆能源項目。其中已收購的項目為美國公司Anadarko旗下的中國渤海灣油田項目。以10.46億美元（約折合人民幣65億元）鉅資收購美國公司Anadarko旗下的中國渤海灣油田項目也被業界稱為“蛇吞象”。

　　為何美國人會將這個項目拱手相讓？薛光林給出的答案是—撇小玩大。Anadarko是數百億美元規模的大型能源企業，其在非洲有一個投資上百億美元的能源項目。賣掉小項目，能將資金全部用於攻堅大項目。“很多美國公司都是這樣，美國有大量的頁巖油、頁巖氣項目，他們想回收在中國的項目資金，用於開發美國的新項目。”容伯強説。

　　據業內專家表示，近年世界能源格局發生重大變化，油氣消費重心明顯東移。油氣未來消費的主要市場是在中國。未來3至5年中國能源需求增速將保持在4%至5%的水準，油氣能源的增長空間很大。“油價維持在60至70美元是短暫的，一定會回到80美元以上。”薛光林表示。這是因為頁巖氣和頁巖油、深海石油等能源開發成本過高，而目前海上原油的深水開採成本維持在50至60美元每桶。

　　對於光匯石油收購行為，有投行分析師持懷疑態度，該分析師認為目前國際油價未來會下跌到哪無法確定。對此，薛光林表示，作為一家能源企業，管理層要預測未來十至二十年後的能源發展趨勢。在原油價格下跌時，是大力收購的最好時機。

　　未來，薛光林仍會選擇通過並購來提升公司整體運營效率。但擴張需要大量資金，如果負債過高，將會影響公司的抗風險能力。光匯石油如何應對？目前，薛光林控制著上市公司光匯石油76%的股權，有人認為在合適的時機，薛可以選擇通過資本市場完成配售。再根據企業階段性盈利規模及股價，選擇合適的機會通過增發換取資本金。“通過市場配售的10億美金，我可以撬動20億美元銀行資金。如果有100億美金的本金，我可以做300億美金的生意。”薛光林説。

　　收購僅僅只是第一步，並購後的大難題—後期管理才是薛面臨的真正挑戰。他明白，在真金白銀的投入後，一旦管理不好，收購便失去了原本的意義。

　　目前，光匯石油的綜合油氣2P儲量已達約9390萬桶當量。雖然在全球能源行業裏，規模仍偏小。但薛光林的目標遠不止如此，他在心中給自己和公司制定了一項艱巨的任務，用5年時間將光匯石油打造成為全球具有中型規模的能源企業。

　　如今，光匯石油已成為中國能源圈新晉的“石油豪門”，但薛光林卻一直警告自己每天都要有危機意識，因為他知道離自己心目中的目標還很遙遠。