中歐基金總經理劉建平：提升軟實力 升級硬體系 打造卓越組織

　　劉建平，北京大學法學碩士，美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院工商管理博士。24年證券監管及從業經歷，現任中歐基金董事、總經理，兼任中國基金業協會理事及人力資源與培訓委員會主席、上海基金同業公會監事長。曾供職于北京大學、中國證監會基金監管部、上投摩根基金管理有限公司，並榮獲“基金業二十年功勳人士”（中國證券投資基金業協會）、“滬上金融創新人物”（新華社）、2018年度“領軍人才”、“領軍金才”（上海市人社局）等稱號。

　　在一次中歐基金的內部培訓會上，導師要求學員們在冥想後快速描繪出腦海中的畫面。於是，總經理劉建平用畫筆勾勒了這樣的景象：道路蜿蜒，曲徑通幽。盡頭處，叢林廣袤與繁花似錦交相輝映，暢快地流動著勃勃生機。大家看後，從內心深處感受到快樂，都忍不住雀躍起來……

　　這幅潛意識中的圖景，或許正是中歐基金所期望的未來：群賢畢至，眾星閃耀；文化軟實力與組織硬體系完美契合；精品基金如鮮花滿地，燦若星河；中歐品牌若百年陳釀，歷久彌新，沁人心脾；卓越成為中歐人的習慣，穿越百年，經久不衰。

　　成就夢想，難有捷徑。所以，改制六年多來，在迭代升級的道路上，中歐基金未敢懈怠：治理結構的進化，激勵機制的完善，價值觀的凝聚，人才梯隊的成型等等，無不反映著公司的進步。而在鳳凰涅槃後的第七個年頭，中歐基金蓄勢已久的新一輪升級，已悄然啟動。

　　“以至誠之心，珍惜每一分信任；聚專業之力，為社會創造長期價值。”劉建平告訴記者：中歐基金長期以來致力於打造“多策略精品店”，要讓持有人的生活因投資而更加美好。要完成這個使命，就必須從文化軟實力和組織硬體系著手，表裏相合，將中歐基金打造成一個卓越的組織。

　　軟實力與硬體系

　　居安思危、主動進化，是成功者得以不斷進取的源動力。

　　六年多來，中歐基金資産管理總規模躍升至4000余億元，年複合增長率超過70%；旗下精品基金全面綻放，最近六年時間裏，權益投資長期業績穩居行業第四，固收投資亦長期領跑業內；連續五年位居主動權益公募基金機構持有首位……然而，劉建平更看重的，不是已有成績，而是如何放眼未來，將中歐基金打造成一個卓越的組織。

　　“企業若要立足長遠，必須不斷提升文化軟實力。”在劉建平看來，通過塑造獨有的文化，企業才能有長久的競爭力。企業之間的競爭，除了産品、戰略和運營管理之外，最終是文化的競爭。沒有文化的推動，企業無法走得更遠、更久。組織孵化出文化，文化又反過來引領組織。正如丘吉爾所言，“人們塑造組織，而組織成型後就換為組織塑造我們了”。而組織塑造我們的，主要是文化。

　　通過長久的觀察和學習，劉建平堅信，一個優秀的組織之所以能把一批優秀的人凝聚在一起，靠的主要是文化。正所謂百年使命，界定了企業的生存目的；十年願景，明確了企業的長遠目標；而人與人之間共同的價值觀，演化出很多待人處世的共同標準，這些就構成了企業的文化。價值觀是文化的基石，文化是企業的靈魂。好的企業文化能夠吸引和培養優秀人才，提升團隊凝聚力，增強組織承諾，提高運作效率，並引領企業不斷前行。所以，文化能夠解決“志同”的問題，讓一批有共同追求的人凝聚在同一組織下，為共同的目標而努力。

　　在提升文化軟實力的同時，還必須不斷改進組織硬體系。劉建平認為，硬體系建設包括運營模式的迭代、組織架構的完善、崗位體系的設計、運營流程的優化、績效管理的改進和激勵機制的升級等等。硬體系建設的目的，主要是提升組織效能。人們常説，組織最重要的是把正確的人、正確的事，用正確的方法融合在一起。通過“正確的方法”可以有效提高組織效能，組織硬體系建設實質上是“正確的方法”的具體應用。其實，“人”和“事”的正確融合，就是我們所説的“志同道合”——“志同者”通過正確的方法，共同完成戰略目標的過程，就是“道合”的過程。沒有“志同道合”，就不是一個好團隊；有了“志同道合”，組織的效能自然就會提高。只有人、事和方法三者有效融合的團隊，才是卓越的組織。從實踐經驗看，組織硬體系建設得好，可以大大提高團隊的管理效能，增強內部協作力和執行力。

　　建設文化軟實力，迭代組織硬體系，並使兩者有機結合，相得益彰，方能高效地促進整體戰略實施，最終實現組織長遠的願景和使命。在劉建平看來，這就像塑造一個巨人，必須要有健康的思想和健碩的體格，“思想”猶如文化軟實力，“體格”好比組織硬體系。

　　正是從改進組織硬體系，提升組織效能，立足長遠發展的角度考慮，中歐基金最近一年來對投研體系進行了新一輪的組織結構調整。2014年改制之初，公司選擇採取明星基金經理主導的小型團隊制模式，以解決當年投資研究中的效率問題。此後，內外部環境不斷變化，投研體系隨之幾次升級，組織結構也從最初的小團隊制升級成最新的“中央研究平臺共用”的架構。如今，中歐已擁有一支40余人、平均從業年限超過6年的高水準研究團隊，這正是反覆實踐、反覆沉澱、反覆思考的結晶。“小團隊制既然無法承載對研究廣度、深度的要求，就得及時升級換代，把分散于各個策略組的研究力量凝聚起來，組建統一的研究架構。”劉建平告訴記者，中歐基金因此獲得了在廣度、深度、精度上都更勝一籌的沉澱型研究團隊，這些都得益於硬體系中組織架構部分的升級迭代。

　　如果説軟實力聚焦“人心”，硬體系立足於“方法”，那麼，兩者合力就得以“成事”，實現公司戰略目標。其中，還有一項不可或缺的催化劑，那就是核心團隊的領導力。領導力能夠有效促進文化塑造、團隊建設、人才發展，凝聚和激發員工潛能，繼而提高企業核心競爭力。打造卓越的組織，需要通過領導力影響把文化因子傳遞到組織結構中，並促使其高效運轉。

　　追求卓越成為一種習慣

　　通過提升軟實力和打造硬體系，中歐基金正一步步向“卓越的組織”邁進。劉建平亦希望，在未來的歲月，卓越將成為中歐基金的一個習慣，而“卓越”二字，則成為外界辨識中歐基金的一個標簽。

　　中歐基金對卓越的執著，體現在許多細節上。以投資回報為例，在整體業績領跑行業的同時，中歐基金也強調基金規模與業績的結構性匹配，這是真正衡量基金産品是否給投資者帶來回報的核心指標。過去五年，中歐基金99.8%統計規模基金資産獲得的回報超過了市場平均業績。若分類計算，股票型基金回報超越市場平均業績的比例達到100%，混合型的比例也達到99%。這意味著，在足夠的時間維度下，投資中歐基金的産品，戰勝市場的概率非常高。

　　而這種很高的勝率，源自更多細節上的追求卓越：中歐基金的投研團隊，強調的是研究驅動下的紀律性投資，因此，超高強度的基本面研究就成了家常便飯。在一張表格中，記者看到以一年時間衡量，中歐基金的投研人員大約要進行4000次路演，1260次專家電話訪談，1200次上市公司實地調研。而以這種高強度，按市值計算，中歐基金的深度研究覆蓋了A股市場40%的個股，而90%的公司持倉股票則源自公司投研團隊的自我深度研究。

　　換一個角度看，與改制之初相比，六年多來，中歐基金內部培養的人才正逐漸挑起大梁，如周應波、葛蘭、郭睿等年輕的基金經理，不僅在公司內部迅速成長，在外部亦是聲名鵲起，百億級資金蜂擁而至。值得稱道的是，這些年輕基金經理的崛起，不僅僅是中歐基金追求卓越的結果，也是他們自我追求卓越的結果，價值觀的高度統一，為“卓越”二字不斷增添新的內涵。

　　“所有的卓越，背後都是你想不到的辛勤汗水的付出。與許多同行相比，中歐基金沒有強大的外力相助，沒有深厚的自然稟賦，甚至也沒有足夠的時間沉澱，所以要想成為卓越者，就必須有更多的付出。而這種付出，以足夠長的時間錘鍊後，就會成為中歐基金的一種習慣，也會成為我們的一個高辨識度的品牌。”劉建平説。

　　叩問本心，有所為有所不為

　　不止一次，有人會問劉建平，在主動管理産品中擁有極強號召力的中歐基金，在指數産品尤其是ETF熱賣的背景下，為什麼不乘勢佈局風口？

　　“其實，針對這個問題，中歐基金內部也曾有所思考。正當風口，有助於提升規模，這麼好的機會為什麼不把握？但是，我們在反覆溝通後，大家意識到，中歐基金是一個有使命、有願景的公司，不能為了短期利益而隨意變更戰略，否則，一旦陷入短期賺快錢的慣性，公司就容易隨波逐流。忘卻了初心，也就失去了未來。”劉建平説，“在主動管理領域，中歐基金是有優勢的，而且市場空間巨大。所以，我們堅定‘有所為有所不為’的思路，專注于中歐的優勢，才能真正讓‘精品’繁花似錦。”

　　事實上，中歐基金的專注，不止于産品佈局，還存在於每個崗位、每個員工乃至於每個流程上。這一點，在人數佔據公司半壁江山的投研團隊中，體現得更為明顯。

　　截至2019年末，中歐基金約280人的員工中，超過120人是投研人員，佔比超過40%，遠超同行平均水準。如何讓這些數量眾多的精英人才，最終擰成一股繩，迸發出最大的力量？劉建平給出的答案是：專注和協作。

　　在新的投研體系下，中歐基金會給予優秀研究員以行業內頂尖的薪酬，結合業績考核後，部分頂尖研究人才的收入可能會高於基金經理。不僅如此，在職業規劃上，研究員可以一直從事研究工作，而無需轉崗基金經理，研究員能有獨立的晉陞通道，頂尖研究員也可以成為中歐基金的合夥人——這意味著，研究員們因此有了更“專注”的動力，這顯然會進一步強化中歐基金在深度研究方面的優勢。

　　研究員們更“專注”于基本面研究，令基金經理們得以抽身，更聚焦中觀和宏觀的判斷，大幅提升二者協作的效率。劉建平指出，專注與協作的有機結合，將進一步深挖投研團隊的潛力，成為中歐基金出爐更多“精品”的重要保障。

　　“要為客戶提供卓越的回報和服務，成為最受信賴的資産管理公司。”劉建平告訴記者，這是中歐人內心深處的願景。為此，每一個中歐人都在不懈努力，創造長期領先的投資回報，為持有人提供最適合的解決方案，並不斷提升他們的盈利體驗，努力超越客戶的期望。中歐基金的夢想，就是成為中國市場投資理財的首選品牌。