監管層日前對銀行參與網際網路金融給予了更為積極的建議。

　　央行金融研究所所長姚余棟日前表示，可以考慮允許銀行設立或者參與網際網路金融子公司，從事P2P、第三方支付、眾籌，甚至電子商務等業務。

　　銀監會創新監管部主任王岩岫日前也在“中國網際網路金融創新論壇”上表示，金融業應積極探索網際網路金融領域的産品和服務創新，對於網際網路創新業務應嘗試探索專營事業部或獨立法人的管理架構。

　　不管是專營事業部還是網際網路金融子公司，都是銀行在網際網路金融管理架構上的變革。業內人士表示，這是在目前網際網路金融競爭時代，銀行在架構以及流程運作上的“突圍”之舉。

　　銀行係P2P或成突破口

　　傳統金融機構與網際網路企業在網際網路金融領域的競爭一直在持續。姚余棟在接受媒體採訪時表示，現在是網際網路大數據時代，傳統金融業面臨巨大挑戰。應該按照雙向準入的原則，允許銀行通過子公司或者其他投資方式進行突圍。

　　去年以來，銀行紛紛上線電商平臺和直銷銀行，被普遍認為是網際網路金融倒逼的結果。

　　姚余棟表示，網際網路子公司依託母公司，但相對獨立於母公司，在業務和主體上分別服務，在技術和系統上發揮規模優勢，可以考慮網際網路子公司引入混合所有制，實行管理層適度持股，以符合網際網路企業的激勵特徵。

　　目前來看，如果要設立銀行係網際網路金融子公司，銀行係P2P或成為突破口。

　　事實上，從2012年3月平安集團正式上線陸金所平臺開始，銀行係資本就已開始進入P2P平臺的構建和運營。

　　隨著這兩年網際網路金融的爆髮式增長，截至目前，已有多家銀行搭建了各自的P2P平臺，如招行的“小企業E家”、包商銀行的“小馬bank”、民生銀行的“民生易貸”等。

　　“傳統銀行以融資的形式發展網際網路金融業務，有利於促進網際網路金融行業發展和傳統金融服務的升級。”姚余棟説，應該允許傳統金融機構特別是銀行將來在市場上收購子公司，比如P2P或相關業務的公司。

　　業內分析認為，銀行資本進入P2P 行業，一方面有利於銀行實現業務多元化、轉移風險、促進業績增長、完善信用記錄等；另一方面也有利於為風險已經過大的P2P 行業帶來先進的風險管理經驗、更全面的徵信資訊以及更龐大的客戶群體等。

　　業務管理架構革新

　　據記者觀察，雖然目前銀行設立網際網路金融專營事業部的還寥寥無幾，也沒有成立嚴格意義上的獨立法人網際網路金融子公司，但是銀行業對於網際網路業務管理架構的變革嘗試已經開始。

　　在這方面，工行無疑走在了前面。近日，工行組建成立了網際網路金融行銷中心，統籌全行網際網路金融業務的行銷推廣和運營管理，這是國內商業銀行成立的第一個網際網路金融行銷機構，也是繼工行今年3月份發佈網際網路金融品牌“e-ICBC”後，其在網際網路金融領域的又一創新之舉。

　　目前，工行網際網路金融戰略的執行主要是由産品創新管理部、電子銀行部和資訊科技部負責，網際網路金融行銷中心設在電子銀行部下面。

　　工行網際網路金融行銷中心將通過組建專業化團隊和整合全行網際網路金融行銷資源，統籌全行網際網路金融相關平臺、産品的行銷推廣和運營管理，並直接開展相關業務的線上市場拓展，從而打造專業協同、上下聯動、線上線下一體化的新型網際網路金融行銷格局，加快推進“e-ICBC”戰略。

　　為了在機制上更好地與發展網際網路金融相契合，幾家大行在2014 年初均對電子銀行部的組織架構進行了調整。工行將電子銀行部納入利潤中心考核，建行將電子銀行部更名為網路金融部，將資訊中心更名為數據管理部，並且新設了移動金融處。中行也在去年成立了網路金融部，負責電子商務等網際網路金融創新業務。農行也在去年組建網路金融部，與電子銀行部合署辦公，重點推進金融與網際網路技術的融合創新。

　　業內評論稱，傳統銀行對網際網路金融的“反擊”，已經從單純的業務層面上升到了戰略和組織層面。銀行在網際網路化過程中，已經充分認識到未來零售和網路渠道對銀行業務的潛在挑戰，紛紛試水網際網路思維模式。

　　提升跨部門合作效率

　　從這個意義上講，不管是網際網路專營事業部還是網際網路金融子公司，都是從架構以及流程運作上的“突圍”之舉。

　　實際上，在“網際網路+金融”的浪潮下，銀行已經紛紛“大象起舞”。在業務層面上，銀行係電商、直銷銀行、移動支付等一批具有相對競爭力的産品紛紛涌現。

　　以工行為例，數據顯示，經過一年多的努力，工行的“e-ICBC”戰略已經取得良好開局。其中“融e購”電商平臺對外營業1年多來，註冊用戶已達1800萬人，累計交易金額突破1600億元，交易量進入國內十大電商之列。“工銀e支付”快捷支付工具客戶數已超過5500萬戶。

　　不過，分析指出，在網際網路金融的邏輯中，便捷、安全、流程化的操作方式是吸引客戶的不二法門。而傳統銀行跨部門之間的合作以及效率顯然還有待提高。目前大部分商業銀行的網際網路金融業務還停留在單個業務的網際網路化階段，網際網路金融業務創新也暫由各個部門牽頭開展。因而戰略層面的推進都要受部門劃分的制約，溝通協作效率相對較低。

　　不管是專營事業部還是子公司，都意味著相對獨立的地位和更大的許可權，可以做到“前臺+後臺+産品設計+行銷”都在一個部門裏完成，形成流程化的運作和效率的提升。業內人士認為，此舉可形成部門聯動、專業協同的格局，整合各家銀行的專業金融資源，推動網際網路金融戰略的實施效率。