去年以來，多家銀行將輕資産化轉型列為戰略並實質性推動，交易銀行業務是此間重頭。招商銀行率先謀動，在2015年初便成立交易銀行部，迄今運作已將近一週年。

　　證券時報記者日前採訪了招商銀行交易銀行部總經理左創宏，以探求這個囊括供應鏈金融、跨境金融、網際網路金融、現金管理、創新型支付結算、貿易融資六大板塊的部門，如何成為輕型銀行轉型的先鋒。

　　證券時報記者：招商銀行為什麼要組建交易銀行部？

　　左創宏：首先是借鑒國際先進經驗。以現金管理和貿易金融為核心的全球交易服務，已成為國際一流銀行企業服務的基本平臺，典型例子包括匯豐銀行、花旗銀行、富國銀行、渣打銀行等。交易銀行業務最大的特點是低風險，低資本佔用，收益穩定。在全球金融危機中，國際銀行業的投資銀行收入減半，而交易銀行業務收入則同比增長近20%。

　　其次，這與招行的實際發展預期有關，是為了將招行現金管理的既有優勢和貿易金融的特色模式更為聚焦地整合在一起，産生“化學反應”，從而最大程度落實“輕型銀行”戰略。我們對此有三方面考量。

　　第一是可極大提高客戶與銀行之間的依存度。交易銀行業務必須要求銀行深度介入和密切跟隨企業客戶深層次的貿易過程，並依照交易過程中出現的個性化金融服務需求提供産品和方案。

　　第二是有利於穩定對公負債。在利率市場化的進程中，負債業務競爭的核心已不再是規模，而是成本和穩定性。交易銀行的核心服務對像是企業的營運資金，此類資金的核心訴求是安全性和流動性，在交易過程中通常沉澱形成結算存款，這是銀行低成本負債的最重要來源。在這個過程中，銀行的服務觸角還可以從核心企業延伸至上下游産業鏈，擴展客戶基礎。

　　第三是這順應了全球經濟一體化、本幣國際化的戰略佈局。我國的“一帶一路”戰略正加速推進，在中國資本輸出的新格局下，跨境、跨幣種的金融服務需求也面臨巨大的增長機遇，跨境人民幣結算、投資、融資、交易、衍生工具等産品將有廣闊的運用和發展空間。

　　證券時報記者：在交易銀行的體系內，招行為企業配置哪些産品，如何和其他部門聯動服務客戶？

　　左創宏：首先，招行認為，“以産帶融”的供應鏈金融模式帶來了産業網際網路金融的發展契機。招行一直致力於以“小企業E家”為載體加速構建以招行為核心的産業網際網路金融生態圈。比如，今年我們推出了産業網際網路金融一站式解決方案“E+賬戶”，順利打通銀行在産業供應鏈的支付交易、投資、融資和增值等金融場景的切入路徑。

　　同時，在大交易銀行體系構架下，我們進一步提出供應鏈金融業務發展的“雙核戰略”，即全力打造“泛供應鏈”服務模式，通過全面覆蓋“結算+融資”，爭做“核心客戶的核心銀行”。通過提供智慧供應鏈金融服務，幫助核心企業及平臺型企業穩定和強化上下游關係，並重點打造了智慧票據池、供應鏈新型融資、付款代理、平臺供應鏈等領先同業的拳頭産品。

　　再次，重點打造全球現金管理方案，並利用跨境本外幣雙向現金池全面整合企業客戶資金鏈，還利用複雜的現金池産品特性開拓新型跨境投融資的業務盈利模式，目前已成功行銷數百個跨境現金池重點項目。

　　證券時報記者：商業銀行向交易銀行轉型，存在哪些障礙？如何克服？

　　左創宏：與國際領先銀行相比，國內商業銀行在交易銀行業務的總體發展水準仍存在一定差距。首先，組織架構相對分散，未進行獨立的成本收益核算；其次，業務管理模式相對傳統，缺乏針對性的考核和激勵機制；再者，産品種類不夠豐富，精細化程度相對較低，缺乏科學高效完善的産品研發機制；最後，IT支撐系統整合和整合較為缺乏。

　　與國外交易銀行通用的事業部機制相比，招行在原有的相對傳統的總分支架構上，做了五大創新實踐。

　　一是重塑組織架構。一方面，在總部成立交易銀行部，加強統籌職能，自上而下地跨部門整合産品、服務和風險管理標準化操作流程；另一方面，通過構建總分支行協調一致的條線專業服務體系，成立分行操作中心。目前，招行所有分行已悉數建立分行交易銀行部，並按照前、中、後臺的內部職能分工協作，在保障客戶體驗不下降的情況下，順利完成人員、業務和流程過渡。

　　二是重塑業務流程。我們在全行分行層面推行以操作中心為“集約化”的運營組織，將交易銀行下各板塊業務的落地實施和操作進行集中處理，以“端到端”的流程，有效釋放前端對客服務的能力，同時內嵌風險經理，形成風險的全閉環管理。

　　三是重塑經營模式。我們借鑒網際網路思維，加強銀行綜合性服務方案。

　　四是重塑服務模式。分層管理，以實現整體客群體驗價值最大化；同時強化總行對一線的服務能力，以“名單制行銷”的管理方式直接推動總行産品經理直撲一線，並注重專業化隊伍的建設。

　　五是重塑交互平臺。構建交易銀行統一網際網路服務平臺，全面整合境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的産品體系，形成客戶統一視圖，打造全新的銀企互動金融平臺，快速響應客戶需求。