11月26日，恒豐銀行成為第18場銀行業新聞例行發佈會上的主角。而在本場例會之前，恒豐銀行董事長蔡國華接受了《經濟參考報》記者採訪。

　　坐在記者面前的蔡國華風塵僕僕，他剛剛結束一場在北京的重要會議，採訪過後，又將馬不停蹄地飛赴上海，去考察當地一家生産充電樁的國內企業。

　　“奔波”二字正是對蔡國華近兩年工作和生活最貼切的寫照：雖然銀行註冊地在山東煙臺，但自蔡國華就任恒豐銀行董事長以來，他在北京辦公和在外地出差的時間明顯多了起來。“你沒有佈局這些經濟、文化的中心城市，就算不上真正的全國性銀行。”蔡國華告訴記者。數據顯示，截至10月末，恒豐銀行當年新增分支機構已達55家，“恒豐速度”可見一斑。

　　在不少業內人士看來，雖然握有全國性股份制商業銀行的牌照，但恒豐銀行過去的發展更多局限于地方，錯過了過去十年中國銀行業最黃金的發展期。如今，如何又快又好的實現全國佈局以及在與其他股份制銀行的競爭中實現“彎道超車”，無疑是擺在蔡國華面前最重要的兩大課題。在蔡國華與記者近一個小時的對話中，除了各種金融專業術語，出現次數最多的是諸多“接地氣”的比喻，如“航母”和“驅逐艦”，“高鐵”和“馬車”，還有“好蘋果”和“爛蘋果”。他那些對於恒豐未來發展方向的思考，多蘊含在了這些簡單而形象的比喻中。

　　做大要有效益的規模

　　“我們要的規模是有效益的規模，是和資産負債平衡相匹配的規模，是在加強流動性管理基礎上、風險可控情況下的發展規模。”

　　蔡國華出生於1965年，和恒豐銀行一樣，也是“山東製造”。履歷顯示，在2014年1月擔任恒豐銀行董事長之前，蔡國華曾擔任中共煙臺市委常委、副市長、政府黨組成員兼市國資委黨委書記，負責工業經濟、資訊産業、國有資産管理、科技、交通運輸、高新技術産業、品質管理等方面工作。更早時期，他還歷任中共沾化縣委書記、縣長等職務。

　　“我是從鄉、縣、市一層層成長起來的，因為長期在基層工作，又長期抓經濟工作，對經濟運作體系當中企業的痛點、盲點、難點都很清楚，我明白企業實體怎麼理解銀行和需要銀行做什麼，由此，我能更好地把握銀行定位。與此同時，政府工作的經歷也使我更具全局性的思維，能站在更高層面深刻理解國家經濟、金融等一系列的政策。”用蔡國華自己的話説，“我能準確定位和佈局，知道船應該往哪兒開。”

　　事實上，在蔡國華擔任恒豐銀行董事長後不久，他就在2014年全行工作會議上提出了“十大問題”，而這十大問題之首即是銀行的戰略定位。“恒豐銀行是12家全國性股份制商業銀行之一，註冊地雖然在山東煙臺，但性質是全國性的。我們該如何定位？是把這家銀行做成區域性的銀行，還是全國性的銀行。我想還是應該向全國乃至全球佈局。”在定位問題上，蔡國華絲毫沒有猶豫。

　　正是在這樣的戰略定位下，恒豐銀行提出了“植根嚕蘇、深耕成渝、拓展中部六省和海西、進軍京滬廣深”的區域發展戰略。“北上廣深這些發達的區域，經濟、金融總量很大，不進入這些市場，本身就少了很大一塊蛋糕。”蔡國華表示。2014年底，恒豐銀行北京分行正式開業；恒豐銀行上海分行也將於今年底開業。數據顯示，截至今年10月末，恒豐銀行2015年內新增分支機構已達55家。“目前我們也在積極爭取廣州分行開設的監管批准。”蔡國華透露。

　　全國性銀行的戰略定位之下，除了物理網點的佈局，擺在蔡國華面前的另一項重要課題就是如何在規模上實現擴張。

　　恒豐銀行在2003年經中國人民銀行批准，經整體股份制改造成為一家全國性股份制商業銀行。但與第一梯隊的股份制商業銀行相比，恒豐銀行在資産規模上還處劣勢。“我們是要做航空母艦還是要做驅逐艦，這是戰鬥力的問題，航母有航母的打法，驅逐艦有驅逐艦的打法。當你的規模和市場份額上不去的時候，你的影響力肯定不會大。所以，必須要先把規模做起來。我不是説規模越大越好，但沒有規模是不行的。”蔡國華坦言。

　　在蔡國華就任後的不到兩年時間中，恒豐銀行資産規模已從2014年初的7000多億擴張到現在的超萬億。截至今年三季度末，恒豐銀行總資産餘額達10090億元，比2015年初增加1629億元，增幅19.2%；恒豐銀行各項存款餘額達6165億元，各項貸款餘額為2935億元，兩項指標比2015年初分別增長25.9%和25.3%。

　　不過，規模的擴張不僅是總資産在數字上的躥升。在蔡國華看來，“我們要的規模是有效益的規模，是和資産負債平衡相匹配的規模，是在加強流動性管理基礎上、風險可控情況下的發展規模。”也是在2014年初，恒豐銀行總行正式成立資産負債管理部。

　　蔡國華曾在全行工作會議上如此闡述他的理念，“我們想要的資産規模不單純是資産規模，還要看你管理和服務的社會財富規模，這應該是我們在金融脫媒的背景下，很重要的一個轉型方向。替別人管理資産、管理財富，不佔用我們的風險資産和資本金，瑞信、匯豐、花旗都是這種模式。反映在資本管理上，不單純是要看凈資産回報率，還要看總資産回報率和風險資産回報率。”

　　投資銀行和資産管理業務正在以上被鼓勵發展的業務之列。用蔡國華的話説，“投行我們做得不錯，但還要做得更好”。在恒豐的業務發展戰略上，蔡國華提出了“四輪驅動，兩翼齊飛”，這“兩翼”就是投行和資管。“至少有幾大塊業務要完善。第一財務顧問；第二並購業務，特別是上市公司的並購，國際國內的並購；第三債券承銷；第四結構化融資，要結合股權投資和並購以及傳統信貸業務一起做。還有支付結算、財富管理、諮詢、託管、代客交易、經紀類業務等。”他説。

　　蔡國華在接受採訪時透露，“現在這兩翼都起來了：投行部今年剛剛正式成立，到目前已經掙了十幾個億；資管現在超額完成任務，從剛起來時管理十幾個億的資産到目前管理近千億的資産，明年我們制定的目標是資管規模超過五千億。”

　　轉型改變粗放式發展形態

　　“我們提出用三到五年時間成為一流的全國性股份制商業銀行，十年時間打造一個國際金融財團。”

　　在做大規模的同時，蔡國華認為，做強銀行的關鍵在於改變過去銀行那種粗放式的打法，實現精細化管理。“這是一個系統工程，不單指哪個産品，也不單指哪條線。精細化是從理念上，到架構設計上，到流程上，再到一些細節管理上的一整套東西，包括成本控制，也包括市場拓展。別人把市場都佔住了，我們怎樣能夠在既有市場中再切一塊蛋糕，再擠進去。”他直言，“作為中型銀行，就是要向市場搶飯吃。”

　　蔡國華補充道，精細化也體現在服務和産品的差異化上。“做大銀行可能不願做或來不及做的業務，使得客戶從別人那裏拿不到的東西能在我這裡拿到，我們就可以從這個市場的細分中切走一塊。”

　　在這一思路下，蔡國華提出了“江浪式服務”和“鏈式服務”兩個概念。“江浪式服務是長江後浪推前浪、一波一波的服務，我隨著你的需求給你提供服務，從人一齣生到離開人世，慢慢達到這種系統的金融服務，這樣我們的競爭力就有了。”他説，“我接觸到一些美國企業，它們能夠從小孩出生那天起到他去世，一輩子都用它的品牌：生下來後小孩需要的尿不濕，它有；小孩需要的玩具，它有；小孩需要的學習用具，它有；甚至成年後需要的東西，它也有。你只要買了這一品牌的一件産品，你就會不斷買它的其他産品。我想我們也應該學習和借鑒這種模式，根據客戶的心理需求，源源不斷為他們提供後浪推前浪的服務，這樣，我們的客戶就被黏住了。”

　　“鏈式服務”則是蔡國華提出的又一概念，這實則體現了其對銀行供應鏈金融和綜合化經營的深層次和形象化理解。“我們要鏈條對鏈條。這裡面有兩個內涵，一是全産業鏈的金融服務。比如我們做了一個汽車製造企業，往前走是它的汽車配件産業，往後走是它的4S店。汽車産業鏈上效益最好、利潤最高的企業是不是都應成為我們的客戶。二是提供鏈式産品，為客戶提供一系列産品，讓他離不開我們。”蔡國華説，恒豐銀行提出的“12345”三年的行動綱領中的“1”就是要做金融綜合解決方案的提供商。“比如一個客戶，個人也好，企業也好，它有一系列的金融需求，原來銀行可能就是給它提供信貸，但我們今後就是要為其提供一系列的金融服務。這個客戶所有的需求都能被滿足，黏性和忠誠度會越來越高，而銀行則能通過綜合服務提高自身效益，而不是僅僅依靠利差。”

　　全能型銀行正是恒豐銀行的目標之一。“我們提出用三到五年時間成為一流的全國性股份制商業銀行，十年時間打造一個國際金融財團，國際金融財團的概念就是金融的産業鏈都要有，像證券、信託、租賃、消費金融公司等等。”蔡國華在談話中袒露了恒豐的雄心。

　　發力歷練專業級風險鑒別能力

　　“現在是經濟下行期，很多企業面臨困境，但中國這麼多企業中並非沒有好企業，只是它們需要銀行鑒別出來。”

　　對恒豐銀行而言，當下正是其發力擴張之時，但同時，中國經濟增速的放緩也給銀行業整體經營帶來了不小壓力。如何在發展業務和防風險間尋求平衡點，在蔡國華看來，考驗的正是銀行的專業能力。

　　“現在是經濟下行期，很多企業面臨困境，但中國這麼多企業中並非沒有好企業，只是它們需要銀行鑒別出來。”蔡國華給記者做了一個形象的比喻，“從一筐好蘋果中抓出來一個好蘋果，這不是真本事；從爛蘋果中能夠抓出好蘋果，或者把好蘋果中壞掉的部分區分出來，並把價值發現出來，這才是銀行真正該做的事情，也是真正的本事。”

　　蔡國華期望恒豐的員工都能具有這樣的本事。“我要求我的員工在六大能力上要有大提升：第一就是價值分析能力；第二是風險鑒別能力；第三是精準定價能力；第四是創新能力；第五是學習能力；第六是調研能力。在這六大能力中，價值分析能力、風險鑒別能力和精準定價能力是核心。”他説，“雖然很多企業受到經濟週期的影響，但由於剛性需求的存在，不少企業只是暫時性遇到週期性困難，渡過週期，它就會好轉起來，而這種企業，銀行應該把它鑒別出來。”

　　讓蔡國華引以為豪的是，在民間借貸發達、近兩年信貸風險暴露壓力加大的溫州地區，恒豐銀行溫州分行截至2014年末的不良率僅有0.57%。在溫州12家股份制銀行中，到2014年末只有兩家實現盈利，恒豐銀行溫州分行便是其中之一。

　　除了對專業能力的強調，蔡國華還在銀行的組織架構上進行了調整，探索“大授信、大風控”的體系模式。據蔡國華透露，恒豐銀行已從原有的46個部門，縮減到20多個部門，而這種部門整合還在繼續。“我們對風險的認識不要機械、也不要片面，銀行本身就是經營風險的，更不能懼怕風險，關鍵是要控制好風險，通過體系、人員和合規來把風險控制好。”

　　這和恒豐銀行既進取同時又守規發展的“狼兔文化”也十分契合。蔡國華直言，“企業沒有‘狼性’怎麼行？今後的三到五年對恒豐來説至關重要，能不能快速穩健、高效高質地發展起來，就要靠‘狼性’；但同時還要有‘兔性’，小兔子乖乖，要聽話，我們要按照有關的監管政策要求，合規發展，但小兔子行動起來很快，很有執行力。”

　　超車

　　三年內打造新業態雛形

　　“當下網際網路和物聯網新興業態的出現，給了恒豐銀行很多後發優勢。”

　　“銀行業本身就是一個順週期的行業，在過去十年裏，得益於中國經濟的快速發展，中國銀行業整體利潤增長很快，但這兩年整個國內銀行業遭遇到了前所未有的經濟下行壓力。您會不會認為恒豐錯過了一個最好的發展時期？”面對《經濟參考報》記者的提問，蔡國華毫不諱言，“與其他股份制銀行在過去幾年打著滾的利潤上漲相比，恒豐銀行確實錯過了掙錢相對容易的時代，但當下網際網路和物聯網新興業態的出現，也給了恒豐銀行很多後發優勢。”

　　蔡國華再次給記者打了一個比喻：“如果説股份制銀行的第一梯隊是16匹馬的馬車，那麼恒豐銀行也就是4匹馬或是6匹馬的馬車，如果我為了追趕它們，繼續花錢買馬，也許需要五年、八年，甚至更長的時間才能達到它們的水準。不過，現在高鐵出現了，我不需要再買馬了，直接買一張票上高鐵，速度就快得多，而規模大的銀行要想徹底轉型則機會成本要高得多。這就是‘彎道超車’。”

　　蔡國華所倚靠的“高鐵”不是別的，正是目前的網際網路和物聯網工具。在他看來，網際網路金融預言傳統銀行要死掉，這其實是個偽命題，但傳統商業銀行的形態必然要改變、革新、蛻變。

　　在他心中已勾勒出一幅未來恒豐銀行依靠技術創新轉型發展的藍圖，而這一被稱作“M-Bank”的計劃目前正在醞釀之中。實際上，恒豐銀行擁抱網際網路的轉型早已起步。為突破物理網點不足的局限，加之年輕消費者從線下向線上的轉移，恒豐銀行在2014年7月就成立了移動金融部。獨立的直銷銀行品牌“一貫”金融平臺也于2014年底正式上線，“一貫”金融平臺分別從供應鏈金融、渠道優化、平臺搭建、産業鏈合作等方面持續推進恒豐銀行的移動戰略佈局。

　　M-Bank可以看做是恒豐銀行在“網際網路+”戰略上的“終極大招”。據了解，M-Bank將大力推進數字化轉型，借助大數據、雲計算等網際網路技術手段，為個人和企業客戶提供多場景的新型金融服務。由於目前不少具體業務還在規劃中，蔡國華稱“不便透露太多細節”。但他表示，“這將是一個全新的銀行，一個未來的銀行，我們大概用三年左右的時間把它的雛形打造起來，隊伍現在已經組織起來。我們創新商業模式中的家庭金融和O2O金融都將放在M-Bank中來做。”

　　“在M-Bank之下，今後銀行的物理網點要設，但是不會大量鋪，線下網點將是完全智慧化的網點，更多的業務要依靠線上，依靠中後臺的科技支撐來做，銀行因此也能減少大量的人力成本。”蔡國華説。