黨的十八屆三中全會對全面深化改革作出了系統部署。商業銀行應深入貫徹領會全會精神，著力深化內部經營機制改革，加快建設現代金融企業制度，切實提升核心競爭能力。

　　一、商業銀行深化內部經營機制改革的基本思路

　　近二十年來，我國商業銀行內部經營機制不斷完善，但仍然存在一些突出問題。例如，用人薪酬機制有待落實，職業經理人制度有待完善，精細化績效考核體系有待健全，全面風險管理體系有待優化，等等。今後一個階段，進一步深化內部經營機制改革，是適應、引領經濟金融“新常態”的需要，是讓經營管理人員活力競相迸發、智慧充分涌流的需要，是實現責權利統一、有效管控風險的需要，是切實提高經營效率、更好地服務實體經濟的需要。

　　深化內部經營機制改革是商業銀行全面深化改革的重要組成部分。國有大型銀行深化改革包括建設有中國特色的公司治理機制、內部經營機制改革、經營模式轉型創新等內容，三個方面相互契合、缺一不可。其中，中國特色的公司治理機制是“上層建築”，內部經營機制是“系統動力”，經營模式轉型創新是“商業計劃”。可見，內部經營機制是銀行深化改革的重要一環，關係到公司治理和發展戰略能否得以有效傳導和全面落實，關係到銀行經營管理人員是否按照既定方向、有足夠動力去推動轉型創新策略。

　　深化內部經營機制改革的重點包括用人薪酬機制改革、發展責任機制改革和風險管理機制改革等內容。其中，用人薪酬機制改革的目標是讓銀行全體員工能夠“衝得上”，發展責任機制改革的目標是讓各級管理人員能夠“跑得好”，風險管理體系改革的目標是讓經營管理行為能夠被“管得住”。當前，應著重圍繞上述三個關鍵領域，打好“攻堅戰”、唱好“重頭戲”，力爭深化經營機制改革以點帶面、有效突破。

　　二、深化用人薪酬機制改革，激發銀行經營活力

　　人力資源是企業發展的第一資源，用人薪酬機制在商業銀行經營管理中發揮著重要的引領和導向作用。隨著經營環境的變化，現行用人薪酬機制已難以完全適應銀行轉型發展的要求。“幹部能上不能下”、“人員能進不能出”和“薪酬能高不能低”的現象仍然存在，人員配置缺乏效益觀念，人力資源投入産出效率有待進一步提高。薪酬結構上固化比重偏高，薪酬分配上效益導向不足，分配結果不能充分反映績效差異，激勵不足、約束不夠，“平均主義”、吃“大鍋飯”問題仍較突出。必須下大氣力深化用人和薪酬機制改革，充分調動幹部員工的積極性和創造性，進一步激發商業銀行的經營活力。

　　用人機制改革是薪酬機制改革的基礎，薪酬機制改革是用人機制改革的關鍵。沒有用人機制改革，薪酬分配就吃“大鍋飯”；沒有薪酬機制改革，用人機制改革也就成為空談。國有商業銀行用人薪酬機制改革的關鍵在於建立“幹部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的機制。進一步提升人力資源配置效率，完善人員聘任機制，改革考核分配機制，健全人員退出機制。用好增量，盤活存量，充分發揮人力資源作為第一資源的巨大生産力。

　　推行職業經理人制度，猶如抓住了用人機制改革的“牛鼻子”。將總行部分高管人員、總行部門級管理人員、分行級管理人員納入職業經理人制度管理，採用聘任制或市場化招聘制。董事會按國際慣例和市場化原則，招聘或解聘高管職業經理人並根據業績完成情況確定其薪酬。建立高管職業經理人業績與薪酬掛鉤機制，賦予各單位“一把手”職業經理人更大範圍的薪酬分配許可權，建立規範、標準、透明的高管職業經理人職務消費制度，加強職業經理人廉潔自律管理，合理管控職務消費支出。

　　推行全員全産品計價考核，打破“大鍋飯”，激發競爭活力。把原來由領導分獎金的做法改變為員工的“互動選擇制”。開始就讓員工清楚地知道競賽規則，都有什麼、能幹什麼、幹多少自己能拿多少，多幹多得、少幹少得、不幹不得，激發員工內在的競爭動力。同時輔以配套的分類考核方式。搭建資訊化系統，實施客戶經理、櫃員等業務崗位人員的計件計價考核分配辦法，作為其績效工資分配的主要依據，“計量到件、計獎到人”。嚴格根據辦法兌現分配，上不封頂、下不保底，提高考核分配的透明度和及時性。加強管理人員和操作人員的工作質效考核，實施季度“結構性量化目標考核”模式，從工作數量、工作品質、工作效率等方面進行全面季度量化評價，增強履職能力，提高辦事效率，提升服務品質。

　　三、深化發展責任制改革，推動目標責任制、契約式管理切實落地

　　發展責任制則是公司治理機制在銀行內部傳導的重要保證。當前，商業銀行發展責任制也面臨著一系列新的挑戰。例如，總分行條塊間、條線間考評目標的一致性有待進一步統一，分支行在貫徹總行戰略意圖、落實差異化考評機制方面有待進一步加強，評價結果應用機制、評價兌現頻率等也有待進一步優化。

　　要以差異化績效考核為導向，深入貫徹“目標責任制、契約化管理”的發展責任制。隨著利率市場化改革深入推進和內外部經營形勢不斷變化，商業銀行的績效考核模式不能再搞“一刀切”，更不能再搞“打統賬”。一方面，必須推行差異化績效考核，鼓勵分行結合經營實際，發揮自身優勢。在保持總體穩定的基礎上，通過“必選+自選”方式增設部分能夠體現業務特色和地域特色的指標，使績效考核更貼近分行實際，增強和釋放分行在細分市場的競爭能力。另一方面，必須明確各部門、各分行、各基層單位甚至是各員工的指標任務，結合職業經理人和全員全産品計價考核模式，實現目標明確、契約管理、責權利統一、嚴格執行的管理制度。對適合實行市場化運作的子公司、事業部制利潤中心依據市場化原則制定目標任務，實行市場化的人事聘用和解聘機制。

　　要健全“以綜合經營績效考核為主導，以綜合競爭力排名、內部控制評價排名、服務排名為支撐”的“1+3”多維度、立體式發展責任制框架。經營績效考核確保戰略目標的落地與實施，三大排名重在引導分支機構在提高經營效率、內控水準和服務品質方面爭先進位，兩者之間辯證統一，互為補充。通過持續不斷的努力，將“1+3”的發展責任制架構切實內化為各分行內部管理過程和業務經營活動的重要內容，不斷增強銀行核心競爭力。

　　四、深化風險管理機制改革，完善“全覆蓋、全流程、責任制、風險文化”的全面風險管理體系

　　近年來，我國商業銀行的風險管理機制取得顯著進步，但仍然存在一些有待改進之處。風險管理意識已經明顯增強，但風險理念仍然沒有深入人心，對銀行經營風險的本質認識仍有偏差；全面風險管理體系基本成型，但風險管理的體制機制仍然難以適應業務快速發展和創新轉型的需要；風險管控系統工具日益完備，但專業管理能力仍有待提升。

　　深化風險管理體制改革的根本在於培育和貫徹科學合理的風險文化與風險理念。風險文化是銀行經營的根，是銀行管理的魂。風險文化必須印在腦子裏，融化在血液中。應牢記“利潤當期性與風險滯後性”、“流程為本、程式至上”、“雙線控制、換手監督”、“好蘋果要吃一半”等風險管理戒律。要通過風險內控體制機制和系統工具的不斷完善，持續強化全行範圍的風險管理責任意識，使“依法合規、穩健經營”的風險管理文化逐步固化于全行員工的日常工作中，成為其行動準則和自覺習慣。

　　深化風險管理機制改革的重點在於打造“全覆蓋、全流程、責任制、風險文化”的風險管理和內部控制體系。強化以“責任人+委員會”為核心的全面風險管理決策體系，健全前中後臺分離、相互制約的全面風險管理執行體系，建立“同一客戶、統一授信”的授信管理體制。抓好以減少風險、增加價值為導向的內部控制系統建設，提升總體層面的風險把控力。

　　深化風險管理機制改革的關鍵在於強化風險管理責任制。以增強管理權威、責任約束為基礎，從業務、機構、人員三個維度，明確責任認定標準，完善責任追究方式和流程，健全責任人處理機制，加強責任追究的力度。完善案防管理體系建設，落實案防責任制。以責任追究制倒逼風險管理理念的不斷強化和風險管理體系的嚴格執行，使風險責任制貫穿經營管理的全過程。

　　未來一個時期，我行將按照國務院批復的《交通銀行深化改革方案》的要求，在完善公司治理機制、推動經營管理模式創新轉型的同時，以用人薪酬機制、發展責任制、風險管理體系為重點，進一步深化各項內部經營機制改革，創造制度紅利、激發經營活力、把控發展方向，加快建設現代金融企業制度、有效提升市場競爭力。