每個人心中都有一個英雄情結。

　　黃光裕是國美的英雄，更是國美的靈魂。

　　正是這樣一個理想無限擴張的人，讓資本市場、國美管理層、員工及粉絲充滿期待，寄望這位王者歸來後，能重拾“做世界零售業第一”的壯語豪言。

　　杜鵑——這位與夫共患難的弱女子，也翹首以盼，靜待丈夫歸來。

　　歷經市場洗練，她已從“相夫教子”的角色蛻變為一個資本運作高手和零售高手，成為國美新的“定海神針”。

　　她曾慨嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經做好了！”

　　但理想與現實仍有差距。

　　雖然黃光裕一直“遙控”國美，但外界至今都無法觸及他的內心最深處，也不知歷經多年囹圄洗禮的他，在思想和行事風格上將會發生怎樣的變化，更不知未來在他重新掌舵國美後，國美將向何處去。

　　但不管怎樣，他歸來的腳步已經愈來愈近。

　　01

　　國美靜候黃光裕歸來

　　在沒有誰可以看清未來該怎麼走之前，穩健的戰略至少沒有方向上的錯誤，且為國美未來的發力屯積了寶貴的現金流。

　　時代變了，黃光裕也變了。

　　一位探望過黃光裕的匿名人士曾透露，在獄中黃光裕“心非常靜”，他做的最多的就是思考國美的戰略問題。

　　在一個特殊的環境下，掌控千億資産的家族走向並非易事。不僅需要強大的內心，更需要精準的戰略眼光。

　　事實證明，國美近年在重大戰略上並未出現大的失誤，遺憾的是曾因內鬥錯失了發展電商的最好時機，但未來其想像空間很大，如今黃光裕更是有望擺脫囹圄困囿，坊間頻傳他將在2015年出獄。

　　消息甫一傳出，資本市場中國美係的中關村、三聯商社、國美電器[微網志]三家上市公司股價飚升。顯然，資本市場對黃光裕歸來充滿期待。

　　不過，國美方面對黃光裕的相關消息諱莫如深，表示不便談論。

　　而中國家用電器商業協會副秘書長吳鹹建對記者表示，即便黃光裕出獄，國美也將延續過往戰略，以穩為主。

　　根據國美公開發佈的戰略可以看出，未來國美要做的是用“網際網路”思維進行重塑，其所有變革也都將圍繞“O2M全渠道零售商”戰略，從採購、物流、IT三大核心價值平臺展開，國美要的是打造一個以自己為核心的家電零售生態圈。

　　但對國美和黃光裕而言，或許最缺少的就是時間。

　　黃光裕歸來後的挑戰

　　雖身在囹圄，黃光裕仍心在市場，通過杜鵑及舊部遙控國美戰略，這使其與市場並未脫節。

　　從這幾年國美的戰略來看，無論是大力發展電商、還是全渠道零售商戰略，國美走的每一步都“慎終如始”。

　　從2009年1月黃光裕辭去國美電器董事局主席到目前的近6年時間裏，儘管中途有職業經理人陳曉鬧出的一場股權爭奪戰內耗，但穩健的運營戰略卻一直得到了較好地貫徹。

　　這一戰略帶給國美的是現金流的充沛和行業環境普遍下滑下利潤的逆市增長。國美日前發佈的2014年年報披露，2014年國美電器上市公司部分實現核心財務指標連續8個季度同比增長，凈利潤達到12.8億元，同比大幅增長43.5%；銷售收入603.60億元，同比增長7.02%。

　　國美的老對手蘇寧2014年全年共實現營收1091.16億元，同比增長3.63%；實現凈利潤8.61億元，同比增長131.53%，但增長的主因並非零售業務的經營性盈利，而是運用了固定資産證券化手段增加收益。

　　事實上，一般的零售商也很缺乏這麼做的膽量。

　　一位業內人士分析，蘇寧把11家店出售後再租回來，通過賣店産生20億元利潤，再把虧損的近12億元補上去，有8億多的盈利。按原來的計賬方式，20億元通過40年的折舊，計入物業成本，每年成本5000萬元。現在是40億元返租回來，買的那家投資人要求每年8%的回報，意味著一年要3億多的成本。這意味著過去5000萬元成本，現在變成了3億多，巨大的成本需要消化，蘇寧正在往反方向走。

　　國美業績的增長值得肯定，但商業模式在幾年裏發生了顛覆性的變化。外界擔心，因交流不便、不能更直接接觸市場，黃光裕要適應外界的巨大變化，仍需要時間。

　　中投顧問諮詢顧問崔瑜在接受記者採訪時也表示，黃光裕面臨的最大困難是市場環境已經發生了巨大改變。

　　這種擔心不無道理。

　　黃光裕在獄中的幾年，正逢電商的高速發展期。家電零售領域出現京東這樣的電商巨頭，天貓[微網志]也強勢崛起，房地産業不景氣，傳統零售受電商影響很大。阿裏和京東的上市，更讓國美過去的表現缺少了可圈可點之處。

　　“雖然國美也進行了網際網路化轉型，但是市場佔有率並不拔尖，黃光裕出獄後欲再次拉動國美高速發展恐非易事。” 崔瑜稱。

　　在財經作家、《黃光裕真相》一書作者李德林看來，即便黃光裕出來，市場的機會已經失去了，要想追上，除非國美有顛覆性的商業模式。但目前看來並不容易。

　　李德林認為，國美過去的發展模式是輕資産的重資産運營模式，“租店面是輕資産，可國美需要通過不斷開店拓展，店面需要大量的人力進行線下運營，相對於現在的線上業務，成本、擴張都會受到很大制約。”

　　上海菁葵投資合夥人蔡景鐘在接受記者採訪時表示，多年來，國美停留在二房東的模式，只是一個全國連鎖的家電“百貨大樓”，仍是扣點模式，並未建立起真正的競爭力，既沒有産品的經營，也沒有好的客戶體驗。

　　“所以今天他們面臨電商模式的競爭，面臨資金的租金成本的剛性上揚，壓力很大。”蔡景鐘稱。

　　不過，記者從國美年報中發現，其宣稱差異化商品銷售佔比已從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33%。這意味著國美近幾年來在商品經營能力上確實有所提升。

　　此外，在差異化商品上，國美實現了初級的“大規模定制”。國美可以根據既有消費數據的追蹤分析，判斷未來某一品牌或某一規格段的商品受追捧的程度，消費者可接受的預期售價，以及自身的成本控制能力，最終選擇是否進行定制化生産。

　　國美方面提供給的資料顯示，國美現在銷售的商品中有33%由國美完全主導其選型、訂單和定價，未來，到2017年差異化商品在國美總商品中的佔比有望提升到50%以上。

　　但即便如此，未來的挑戰仍無處不在。比如，國美一直線上下推行的渠道下沉，京東也在做，並且作為未來幾年的首要市場戰略，包括淘寶、亞馬遜[微網志]也在佈局線下。

　　其實，從2008年國美就提出發展電商，但始終沒能如當初線下擴張一樣碩果纍纍。除了因內鬥錯失好的機會外，網際網路浪潮來得太過兇猛，對於過去佔據傳統家電零售優勢的國美而言，有些尾大難掉，反應又難以及時。

　　事實上，國美做了很多線上的嘗試，甚至投入大量的人力物力，但與京東、天貓相比，效果卻並不明顯，顯然，國美電商的試錯過程時間太長。

　　全渠道零售商戰略

　　崔瑜認為，黃光裕手裏能打的牌其實不多，如今之計需要根據市場的發展趨勢進行改革。國美戰略將向多元化、電商化傾斜。當前專業的電器賣場發展已經遭遇瓶頸，銷售品種局限于電器難以使公司的業績高速增長，需要在種類上有所突破。而電商是零售商無法回避的轉型道路，只有在其中獲得突破才能殺出一條“血路”來。

　　“現在全民電商的時代，國美不能再錯過了，應該關掉一些燒錢的門店，保留精品體驗店，將更多精力、資金轉向線上業務。”李德林稱。

　　但問題是，一直在向線上轉型的國美往昔最大的競爭對手蘇寧，幾年內都因此而虧損，就算截至今天，也沒有誰敢説蘇寧轉型已成功，或者説找到了新的商業模式。

　　也正是看到了這些，國美在電商業務上一再壓縮投資，並在幾年裏通過大量關掉虧損店舖，圍繞全渠道戰略的構架下積極佈局和升級採購、物流和資訊平臺，以構建完善的家電零售供應鏈。

　　有分析認為，這種退守的戰略讓國美贏了當下，卻會輸了未來。但是，在沒有誰可以看清未來該怎麼走之前，這樣的戰略至少沒有方向上的錯誤，且為國美未來的發力屯積了寶貴的現金流。

　　事實上，國美並沒有在坐以待斃。比如其“O2M全渠道零售商戰略”是以開放式供應鏈為核心，而開放正是網際網路的重要精神之一。國美從採購、物流、IT三大核心價值平臺發力，形成“線上+線下+移動終端+其他社會化渠道”的共用終端平臺。

　　2014年，國美實現了連續8個季度的逆勢增長。2014年第四季度銷售增長更是達到了67%。這一年裏，國美改造智慧化門店100家，新開店145家，其中78家在二級市場，另外，國美與國內百貨超市企業聯營，開出了154家聯營的店中店。

　　2015年乃至未來幾年，國美都將繼續深化全渠道零售商戰略。吳鹹建稱，國美現在聚焦家電主業，過去的一系列改革已經取得初步效果，營收和毛利實現了多個季度的增長。“國美能夠延續現在的戰略就很好。”

　　蔡景鐘也認為，國美現在主要的任務是守住自己的地盤，維護好自己的客戶群，向沃爾瑪學習供應鏈，提升運營效率，向電商學習經營客戶，強化大數據應用和客戶體驗的提升。

　　未來競爭，不僅是國美與蘇寧的競爭，而是國美、蘇寧與京東、天貓的競爭。

　　“在美國，十大電商企業，十有八九還是在傳統零售企業。國美現已經有規模優勢和供應鏈優勢，要緊的是調整好策略，加強內部的運營能力提升，仍然可以保持競爭優勢。”蔡景鐘稱。

　　實際上，國美的核心優勢供應鏈正在得到加強，這一點在其線上業務的價格戰中頻頻體現。“在電器商品領域，國美線上有能力做到毛利率與別人一致，但價格比別人低。” 國美線上董事長牟貴先稱。

　　國美強大的物流支撐也是關鍵的要素。目前，國美線上覆蓋了146個城市，遠遠超過京東的30多個，2015年這一數字覆蓋400個城市。國美總裁王俊洲稱，國美在428個城市有物流中心，可以當天買當天送，2014年國美的物流成本佔營業額的0.8%，京東是5.6%。

　　2年再造一個國美？

　　更值得關注的是，國美“網際網路式”的重塑改造也已棋至中盤，並顯現出一些利好效果。

　　國美線上靜悄悄地增長已不容小視。艾瑞諮詢[微網志]發佈的國內B2C電商2014年行業數據顯示，國美線上以1.7%的市場份額，從2013年的第十名上升至第五名，成為僅次於天貓、京東、蘇寧、唯品會之後的第五大電商平臺。

　　這一業績儘管距離老對手蘇寧易購[微網志]3.4%的市場份額還有一段距離，但兩者的投入也不可同日而語。

　　國美公佈的年報數據也顯示，國美線上2014年線上銷售同比增長84.4%，其中第四季度單季同比提升了117.3%，全年獨立訪客量同比增速達85.3%，其中四季度單季同比提升149.5%。

　　而移動互聯的商機也迫使國美有針對性地做出改變。

　　國美在移動APP上有所突破，2014年移動端新增用戶數同比提升97.2%，移動端交易額已佔線上交易總額的19.4%，其中2014年四季度佔比達35.1%。

　　國美電器首席財務官方巍表示，預計2015年移動端在整個國美將達到40%，明年達到50%，2017年會達到60%。此外，國美將開10萬多家微店。王俊洲表示，國美有近30萬員，如果這些人能夠通過微店去服務，將是一個很龐大的力量。

　　國美還計劃將線上線下“全渠道體驗”升級為線上線下互融互通的“全零售體驗”，實現消費者線上上線下移動端及聯營渠道間的自由穿行。在前端界面平臺以移動微店為紐帶連接線上線下，同時在後臺以大數據工廠為核心提升供應鏈價值。

　　這種全景購物的模式是這樣一幅場景：來自不同入口的消費者可享受到海量商品選擇，多元化導購、查詢、支付、安裝、售後等服務方式，國美通過大數據分析，精準地向前端傳送消費者的行為畫像，促進重復購買。

　　王俊洲表示，國美將通過大數據挖掘和精準行銷，促進線上線下移動端的加速互融互通，全力打造“國美生態圈”，使之成為覆蓋全年齡段、全渠道、全市場消費群體的全零售平臺，在2017年實現“再造一個國美”。

　　一位國美中層管理者強調，零售市場的變化比較快，要著重關注國美的現在和未來發展。

　　然而，2年內再造一個國美的戰略，是由王俊洲來完成，還是會將由即將歸來的黃光裕親自操盤？

　　不論怎樣，未來國美的一舉一動必然都將因黃光裕的即將出獄而更有看點，我們且拭目以待。

　　連結01

　　國美的金融野心

　　打造金融控股平臺亦是未來國美戰略的重中之重。

　　在國美的全渠道零售商戰略中，與採購、物流和資訊系統相比，金融服務是短板。

　　國美入股徽商銀行已表現出其補齊短板的急切心態，雖然最後因監管未能成行。

　　國美電器CFO方巍稱，目前，國美電器已經成立了一家鵬達保理公司，該公司已經拿到了保理貸牌照。但國美目前沒有小貸牌照和消費貸牌照，因此需要聯手銀行推進，完成國美的金融牌照佈局。

　　李德林認為，國美的金融投資控股平臺現在發力還不晚，關鍵問題在於金融機構對國美的過往可能會更在意，介入金融領域在監管層面可能受到更多制約。

　　“國美應該抓住金融改革的契機，在銀行、保險、基金等領域加快步伐，將網際網路電商體系跟金融體系打通，實現一個網際網路、金融一體化的株式金融網路生態大平臺。”李德林稱。

　　無論是入股徽商銀行還是打造金融控股平臺，國美的目的都是為了完善和增強其零售生態圈的黏性。

　　金融數據分析是生態圈數據分析重要一環。方巍表示，作為網際網路金融起步較晚的企業，國美電器希望能夠從更高的角度拓展。

　　目前，在國美電器生態圈中，共有1.3億的消費者資源，以及1.2萬家商戶。但如何更有效挖掘這些數據為國美所用仍存很大挑戰。

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　　黃光裕何時出獄？

　　刑期

　　2008年11月17日~2022年11月16日

　　有關黃光裕何時出獄，至今都沒有明確的消息

　　起點

　　2008年11月，

　　黃光裕被拘。

　　一審判決

　　2010年5月18日，北京市第二中級法院一審判決認定黃光裕犯非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪，三罪並罰，決定執行有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財産2億元。

　　二審裁定

　　2010年8月30日，黃光裕案二審開庭，北京市高級人民法院二審裁定：黃光裕判決維持不變。

　　第一次減刑

　　2012年10月，黃光裕首次減刑的消息傳出。有報道稱，黃已獲得法院減刑10個月的裁定。

　　法律規定：判決正式生效後滿一年六個月，可申請減刑。

　　出獄可能

　　法律規定：實際執行刑期不能少於原判決刑期的一半。

　　律師分析：

　　刑期過半後，有兩個方法或可實現提前出獄，一個是減刑，一個是假釋。

　　從2008年11月起算，到2015年11月，黃光裕的刑期正好過半。理論上，服刑期過半就可以申請假釋。目前看，黃光裕並沒有不符合假釋的條件，但能否成功，還有很多不確定因素，要靠司法機關根據實際情況判定。

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　　國美基因

　　正是黃光裕為國美注入狼性擴張基因，讓國美在全國一二線城市奠定了基礎，這也為此後國美下沉三四線、精細化管理提供了可能。

　　11年前的2004年，國美電器“獨裁者”黃光裕憑藉105億元的身價高居胡潤百富榜榜首，一躍成為中國內地首富，當時的張近東也把蘇寧電器送入資本市場，身價剛剛超過12億元，而彼時的劉強東才剛剛創辦了京東商城[微網志]的前身“京東多媒體網”。

　　後面的事情大家都知道，2008年11月黃光裕在北京被捕，因犯非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被判有期徒刑14年。2011年，蘇寧在門店數量和銷售額上全面超越了國美，劉強東則在2014年5月帶領京東商城走向了納斯達克[微網志]。

　　有人説，如果黃光裕沒“進去”，國美現在肯定不是現在這樣。其實，對於國美而言，最重要的是，黃光裕“進去”之前，給國美留下了哪些生存以及競爭基因？這些基因在後黃光裕時代的生命力如何？

　　最好的時代碰到最壞的時代

　　黃光裕時代的國美電器一直處於高速擴張的時代。2004年至2008年底的4年間，國美的門店數量從200家躥升至1300家。這期間的2006年10月，國美與永樂完成合併；2007年底，國美收購大中電器。

　　此時，蘇寧在市場競爭中陷入被動“挨打”的局面——蘇寧在北京、上海等主要市場其門店數量甚至沒有對手的一半，其整體銷售規模也比對手低30%左右。

　　黃光裕一直奉行等規模大到完全壓制競爭對手時，再提升經營效率。因為國美、蘇寧等專業的連鎖渠道的全國市場佔有率僅15%左右，市場還處在跑馬圈地的階段，國美在二、三線城市的店並不多，地方上還有那麼多的區域性連鎖和代理商在負隅頑抗，上游廠家也在支援蘇寧和其他連鎖對抗國美，防止一家獨大。如果這個時候把精力放在店面的經營效率提升上而疏于開店，等國美回過頭想要殺入二、三線城市，可能就沒那麼容易了。

　　當時對於國美而言，只要有充沛的現金流就可以。而其現金流入，一是來自銷售，二是來自佔壓供應商資金，三是借貸市場，四是資本市場。門店銷售不好，只會影響第一個現金流入源，只要後三個資金來源順暢，企業就能屹立不倒。按照黃光裕當時的做法，門店不斷擴張，才是真正的王道，坪效是可以被暫時犧牲的。這與後來陳曉主政國美後以單店利潤提升為目標的做法完全不同。

　　後來的事實也證明，正是黃光裕為國美注入狼性擴張基因，讓國美在全國一二線城市奠定了基礎，這也為此後國美下沉三四線、精細化管理提供了可能。

　　在瘋狂擴張的同時，國美還利用手中充裕的現金流涉足了房地産——鵬潤地産，並且“拿出100個億砸向地産，讓鵬潤地産成為第二個國美電器”。

　　儘管在黃光裕入獄後，鵬潤地産因盲目擴張不得不變賣土地和項目，國美商都的出售甚至還成了鵬潤地産的最大敗筆。但這些地産項目也為其後來輔助國美建立物流體系，向倉儲物流地産轉型提供了免費的土地。

　　陳曉終究是個錯誤？

　　陳曉在國美發展歷史上始終是個有爭議的人物，雖然黃陳之爭讓國美經歷了近一年的低潮，並被對手蘇寧超越，但陳曉在黃光裕入獄後，作為職業經理人的表現，外界給其打分並不低。

　　從時間點上看，陳曉在經營門店的細膩風格更加適合經歷過2008年金融危機的國美。

　　其實，在收購永樂後，黃光裕便把國美的日常管理工作拋給了以陳曉為首的7人決策小組。在此之前，國美還引進了華平等戰略投資者。這也保證了黃光裕出事後國美不會出現權力真空。

　　2006年底出任國美電器總裁的陳曉，一直是家電賣場精細化運作政策的倡導者。此前，其就多次公開表態，北京家電賣場的容量已經飽和。而國美在2008年中期業績財報中，也明確表示，提高單店績效和服務水準是重點工作。

　　2009年1月，陳曉接替黃光裕出任國美董事局主席，並宣佈國美將不再進行擴張，2009年打算關閉約100家店面。在經歷了數年高歌猛進的並購擴張之後，突然公開宣佈關店，這在國美電器的發展歷史上，還是第一次。

　　黃光裕出事後國美危機重重，手握7%國美股權的陳曉將個人資産和股權進行質押換取銀行授信的恢復，與供應商進行談判並得到供應商的支援，最關鍵的是與王俊洲、魏秋立等高管聯手啟動引入戰略投資者的談判，在短短半年時間內與貝恩投資簽署了條件還算公平的投資協議，這讓國美電器避免了2010年5月要面臨的2014年可轉股債提前贖回的危機。

　　從這個角度講，陳曉確實是拯救國美危機的功臣，此後陳曉和貝恩在沒有得到大股東完全認可的情況推出了國美第一個管理層激勵方案，並和大股東公開交惡，那時陳曉的底氣來自於“董事局目前空前統一，我們完全可以採取措施讓大股東出局，只不過礙于昔日的情面不到萬不得已不會使用”。

　　黃陳之爭就此開始，但期待早日套現的貝恩資本並不希望雙方交惡，對於小股東和職業經理人陳曉來説，能在多大程度上獲得主要股東的支援，是他立足國美的關鍵。當他被大股東黃光裕家族與二股東貝恩視為共同的敵人時，他被迫離開的命運，就已經無可避免。

　　2011年3月，陳曉正式離職。國美董事會當時發表的聲明更像“補刀”：陳曉先生以私人理由辭去董事局主席一職是一種理智的行為，也是國美股東的共同選擇，只可惜走得太晚了。”並稱“陳曉在任期間使企業、股東和社會等方面蒙受了不可挽回的損失”。

　　在2008年底黃光裕被帶走時，國美擁有門店超過1300家，年營業收入1200億元，品牌價值超過400億元；蘇寧門店數量約為750家，年營業收入800億元，品牌價值也沒有國美高。蘇寧綜合實力在國美之下不少。

　　2009年，國美面臨著嚴重的資金困境，導致門店不增反減，凈關店300家，其門店數量總數從1450家減少到1170家。而同時，蘇寧的門店數量卻從740家增長到941家。

　　根據中國連鎖經營協會的數據，在2009年中國連鎖百強中，蘇寧以年銷售額1170億的規模首次超過年銷售額1068億的國美。

　　更強烈的對比是：2012年，國美銷售僅478.67億，虧損卻高達5.97億。這一年，蘇寧的財報全線飄紅，營收983億，盈利26.82億。

　　黃光裕“從未離開”

　　在經歷了“既生瑜何生亮”的時代被蘇寧趕超、長期內耗，國美慢了下來，也穩了下來，試圖通過改善供應鏈、多渠道零售的方式、保守的電子商務戰略來逐步恢複國美昔日的輝煌。

　　採購模式以及供應鏈的改造在後來國美線上線下融合時起了關鍵作用。

　　2012年底以來，國美開始告別過去收取廠家的進場費快速跑馬圈地的發展模式，向掌握定價權的“商品經營”模式轉型。按照現任國美電器總裁王俊洲的説法，“只有能主導産品價格的時候，才能保持低價優勢”。

　　早在2007年，國美就開始調整其對製造商的策略，當年4月，國美與海爾簽定戰略合作協議，定單總額高達100億，國美首次免除海爾的進場費，並且雙方的戰略合作已由單純的採銷關係延伸至市場調研、産品研發與製造、供應鏈價值提升、資訊化建設和物流管理等多個系統領域。這在當時完全是新模式，也是國美調整與製造商之間關係的開始。

　　如今，通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等採銷模式，國美不斷提升自有商品的佔比，目前該比例已達30%，國美的目標是未來兩年達到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風險等以前由供應商承擔的風險轉移到國美，倒逼國美花心思研究消費者，搭建強大的採購、物流等供應鏈平臺。

　　而大改革背後，黃光裕始終是戰略規劃者，其靈魂一直在國美。

　　2012年3月，國美內部組織大調整，成立了通訊、數位、彩電、白電等十多個事業部，並將高級副總裁、副總裁增至十人。這次調整是為了推動企業的戰略轉型，並且“國美2013-2015年戰略已得到了董事會和黃光裕的同意和認可”。

　　2013年，此前負責物流和資訊化兩大板塊的國美集團高級副總裁牟貴先全權接管國美電商業務，從幕後走向臺前。據説，牟貴先對國美電商的掌控力加強，背後是仍在獄中的黃光裕的戰略意圖。一名國美內部人士稱，事實上，早在2012年年中，國美對庫巴的進一步收購，以及將庫巴與國美網上商城整合為國美線上，都是黃光裕在背後的操刀。

　　去年4月，有國美集團內部高管指出，未來幾年鵬潤地産將以物流倉儲地産、商業地産開發為核心業務，輔以住宅地産開發業務。發展城市主要為北京、重慶、上海、鄭州、哈爾濱、天津。這個發展方向也是黃光裕本人在獄中親自確定。

　　黃光裕獄中坐陣，外加王俊洲等團隊執行，國美逐步走出泥潭。2013年，國美銷售收入564.01億，增10.38%，凈利8.92億，劇增222.53%。而蘇寧總收入1053.4億，微增7.19%，凈利3.66億，猛跌86.32%。

　　2014年上半年，國美收入291.2億，增7.4%，利潤6.9億，增長115.2%，線上交易額同比提升53.7%，而蘇寧總收入為511.6億，降7.9%，虧損7.49億，線上收入下降22%。

　　不過這種略保守的打法，始終讓國美缺失了黃光裕時代的狼性，尤其是線上業務的“拖”字訣，似乎只是靜靜等待黃光裕出來。

　　03

　　國美線上：從邊緣到中心？

　　國美要在2015年朝著更加開放性的全渠道發展O2O。這也果斷地把牟貴先和他的電商團隊推上了更加重要的角色。

　　儘管在業界看來，國美、蘇寧兩家電零售業寡頭在向網際網路轉型的過程中，國美顯然落後了。但國美卻用2014年凈利潤增長逾40%，電商業務總交易額(含平臺交易金額)同比增長逾80%，電商平臺從第十到第五給了外界一個很好地回應。

　　或許正是基礎提高了，2015年對於國美線上董事長牟貴先來説壓力格外的大：不僅要擠進電商前三，至少要完成300億元的銷售額。“我們下麵糰隊都領了軍令狀。”

　　全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳鹹建對國美線上給了更多正面的期許，“多點開花的國美電商未來還有不錯的潛力，國美線上或許在2015年有著不錯的表現。”

　　從猶豫到果斷

　　2014年國美年會，杜鵑的亮相似乎給了外界一個信號，曾在2008年因黃光裕入獄而轉入“低調做人”階段的國美，在2015年即將高調重回消費者和業界的視野。杜鵑指出，國美要在2015年朝著更加開放性的全渠道發展O2O。這也果斷地把牟貴先和他的電商團隊推上了更加重要的角色。

　　然而，國美在對待電商上並不是一開始就如此果斷，在2012年之前，似乎總是在猶豫中徘徊。2003年，國美成立了電子商務部，但一直沒有做出明顯動作。到了2010年9月，國美的5年發展戰略(至2015年)，還是將實體門店作為戰略中擴張的主要方向。

　　顯然計劃沒有變化來得快，來勢洶洶的京東以及虎視眈眈的蘇寧讓國美不得不開始重視電商。當年11月，國美4800萬元收購了庫巴網[微網志]80%股權，隨後就開始庫巴網和國美線上雙品牌的電商計劃。

　　2012年底，國美修改了2010年制定的5年戰略，將電商業務提升到與實體門店一樣的發展高度，並作為未來發展的戰略方向。

　　2013年初，庫巴網推出天貓，國美線上進駐，二者開始整合，到了2013年底，“國美線上”將與“庫巴網”融合，庫巴網及庫巴品牌不再使用。現在看來，似乎庫巴網更多地是為了國美線上引流服務。

　　伴隨著國美線上與庫巴整合完成和戰略的重新修整，此時的國美線上似乎才算正式踏入江湖。但此次的環境對國美線上並不有利，甚至還非常惡劣。

　　從2012年開始，國美、蘇寧和京東的價格戰就從未停止，而國美2012年遭遇了上市近十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元，其中電商虧損佔了80%，競爭對手蘇寧收穫了26.82億元的凈利潤。在電商方面，2012年“國美線上+庫巴”實現網上銷售44.10億元，僅為蘇寧易購183.36億元的1/4。

　　不同於蘇寧在電商的不惜一切，此時的國美選擇了另一條路，專注于門店和供應鏈，終於在2013年打了個漂亮翻身仗，實現凈利潤8.92億元

　　即便如此，當時的外界依然質疑國美電商，認為重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰略，沒有未來。

　　或許正是因為基礎打牢了，或許是在O2O盛行的當下，國美看到了電商與實體店的無限可能，2014年國美在電商上“死磕”京東，高喊出“比京東貴就陪300”的口號。

　　彼時的國美線上有了國美電器當初的狼性。

　　馬拉松中的追逐戰

　　2015年伊始，牟貴先拋出國美線上“坐五望三”即2015年營收目標要比2014年要再翻一番，市場排名正式進入前三的計劃，讓人們對今年的國美線上有了很多期待與擔憂，但正如吳鹹建所言，“前進的道路肯定充滿艱辛。”

　　如此看來，國美線上想要迎頭趕上，只能加快腳步。對此，牟貴先直言，“如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個小時，要想到達目標就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。”

　　國美2014年年報顯示，公司線上交易額同比增長84.4%，其中第四季度單季同比提升117.3%。Alex排名顯示，國美線上網站的每人平均PV為1086.3萬，每人平均頁面瀏覽為4.11，兩項數據均高於蘇寧易購的594.4萬和3.55。

　　同時，牟貴先直言，國美線上2014年發生了很大變化，重點梳理了用戶體驗的全部流程，大的環節一共17個，包括售前宣傳、首頁登錄、物流環節再到服務環節等。每一個都量化了指標，與行業也進行了明確的對比。

　　據了解，在售後及安裝方面，國美線上將用戶體驗細分到了23個大環節63個細節，各項數據2014年基本已經達到行業一流水準。還在售後推出“30天價格保護、30天無理由退貨、180天只換不修”的政策。

　　另外，與蘇寧線上線下同價的策略不同，國美更加強調差異化，採取較為靈活的定價策略，二者並不是完全融合，而是配合優勢互補的關係。線上家電主打中低端産品，針對價格比較敏感的消費者。線下産品例如電視，每一個型號中高端産品更多一些。但也會補全産品線，實現産品線的無空白點。

　　王俊洲表示，兩條線作戰的方式至少可以保證線下銷售的毛利。

　　補足短板

　　京東有奶茶妹妹之戀，蘇寧有“跑男鄧超”，國美線上似乎始終沒有給消費者留下深刻的印象，即使在去年6·18對戰京東時，史上最低價産品明顯多於京東，也未能在輿論界激起火花。

　　這似乎與國美線上的負責人有關。吳鹹建告訴記者，早年主管市場和物流牟貴先並不是一個“很具有網際網路思維”的人，他的嘴裏很少出現特別“潮”的詞語，更多的是務實。

　　牟貴先自己也承認：“對於用戶的認知的問題，我並不傾向於使用過多行銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。”他強調，國美線上要把後臺的東西做紮實，將用戶體驗做到極致。“這些方式我不是不懂，只是不願意這樣去做。”

　　但在吳鹹建看來，這樣的做法還是有所欠缺，“當下是粉絲經濟，好的行銷推廣非常重要，在這方面，國美線上還需提高轉變速度，跟上節奏”。除了最初的“被信任是一種快樂”，為國美線上植入白領時尚理念成為當務之急。

　　另外，不同於蘇寧，國美線上在2013年進駐了天貓。數據顯示，國美天貓旗艦店的單店月成交量約為3000件。業內人士預測，國美2014年天貓電器城的銷售額在國美電商整個佔比不會低，甚至超過50%。國美在2015年將面臨自己垂直平臺和公共平臺之間的平衡。

　　值得注意的是，牟貴先在移動電商方面比較有信心，“如果將移動電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個小時而是只晚了半個小時，這就比較好追。2014年，我們移動端佔比達到了30%。”

　　據了解，國美線上今年提出了“1+5戰略”，即2015年將圍繞提升用戶體驗這個核心，從物流家庭、社交加店面、渠道下沉和網際網路金融5大戰略方向施展。以家庭為中心的“國美家”引人關注。據了解，國美家是國美線上打造的首家線上上利用3D技術提供整家裝修服務及家庭用品的電商平臺，為用戶提供設計、選材、裝修、購物一站式解決方案。

　　另外，物流、社交加店面、渠道下沉和網際網路金融四條路上國美線上也在全力奔跑。然而，對於國美線上來説，能跑多快，關鍵在於人，無論是工作人員還是合作夥伴。

　　吳鹹建透露，國美的大多數供應商對於國美以及國美線上的評價還是偏向正面，給與的支援力度也很大。同時，牟貴先也強調，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個職業經理團隊在市場競爭面前能夠保持狼性。

　　至於能不能實現300億的目標，吳鹹建説：“那不是重點，重點是消費者的認可。口號終歸是口號。”