【編者按】 黨的十八屆三中全會召開至今整整一年了，圍繞深化國企改革，這一年裏從中央到地方都投諸大量精力，一些共識正逐漸形成，一些深層次命題也逐漸顯現。針對國企改革目標、新型國資監管方式、發展混合所有制經濟等一系列問題，企業觀察網專程採訪了中國建材集團董事長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平。宋志平既是以往國企改革的實踐者，也是今天國企改革的探路人。採訪中，就企業觀察網記者提出的一些改革的前沿性話題，他逐一做了認真坦誠的回答，提出了很多新觀點、新思路，宋志平指出，新一輪國企改革的著力點是落實各級國資“管資本為主”，因此在組建國有資本投資公司和運營公司方面不能退步，實體母公司向兩類公司的轉化要以“小震蕩、大功效”為目標，儘量一步轉到位，不能拖泥帶水。

　　企業觀察網：現在大家對於國資委從“管人、管事、管資産”為主轉化為“管資本為主”也有不同的見解，您怎麼看這個問題?兩類公司的設立會對形成“管資本為主”的監管體系有促進作用嗎?

　　宋志平：這次改革提出了國有經濟改革“以管資本為主”，又提出了成立國有資本投資公司和國有資本運營公司兩類公司。“管資本為主”是國有資産監管體系的正確方向，成立兩類公司是解決這個問題的關鍵抓手，二者互為因果關係。

　　國資委成立以來，管人、管事、管資産的做法起到一定作用，這麼多年來，國資委管理的央企大多是實體公司的形式，每個實體公司都有人財物、産供銷的職能，所以國資委的“管人、管事、管資産”也有其現實的原因。在以管實體公司情況下，國資委難以擺脫“婆婆加老闆”的處境。因此要想使國資委回歸到“管資本為主”的角色，就必須搭建國有資本投資公司和國有資本運營公司，把目前一部分國有企業裝到這兩類公司裏，讓兩類公司成為國資委和實體企業之間的界面。兩類公司行使投資和資本運營職能，國資委就比較容易實現向“管資本為主”的轉化，同時兩類公司也成為實體公司的投資平臺，而實體公司的改革目標大多應是混合所有制企業。

　　企業觀察網：您覺得兩類公司應怎樣設立，兩類公司的區別是什麼?

　　宋志平：其實我們這一輪搭建的投資公司是由現有企業組合轉化而成，不是中投和淡馬錫那樣拿國庫的現金進行投資的國家主權投資基金模式，而更像中信、光大和日本財團那樣的綜合資本運營公司。

　　關於兩類公司的區別，我覺得如果以現有企業為組合方式去構建，可能既會有投資功能也會有資本運營功能，兩種功能比較難分開，而且也沒有必要刻意去區分。以現有的企業進行組合轉化，主要目標是以現有企業的國有資本進行運營，國家一般情況下不會增加資金投入，因此我覺得選擇哪種公司形式並不那麼重要，關鍵是資本投資和運營公司都是以股權方式進行運營，不再是實體型公司。

　　企業觀察網：怎樣構建兩類公司，國資委好像更傾向於由現有央企轉化，而不主張再多加層級，但有人説這又成了翻牌公司，對此您怎麼看?

　　宋志平：從公司層級上看，如果能減少管理層級是件好事，另外，把實體公司轉化為投資公司也不能簡單地看成翻牌，雖然公司的名稱中可能只多了投資兩個字，但卻意味著公司功能和性質的重大變化。在國有資本投資公司的組建方面，比較現實的方法是挑選合適的實體母公司做平臺，把它轉化為投資公司，再選擇一些企業打捆併入，同時對併入企業母公司進行混合所有制的改造，這樣就形成了“國資委—投資公司—混合所有制實體公司”的模式。

　　企業觀察網：現有的113家央企都要轉化為兩類公司嗎?有人主張，一些規模巨大的企業仍可保留為實體公司。您怎麼看待這個問題?另外，組建多少家兩類公司比較合適呢?

　　宋志平：在組建兩類公司問題上不應退步，即使中石油、中石化這樣的大公司，母公司也可以轉化成資本投資公司。事實上，目前這些集團母公司的功能已經主要是以投資業務為主了。把實體公司轉化為投資公司有利於形成國資委以管資本為主，有利於兩類公司把精力聚焦到國有資本的投向、流動和增值上，有利於把目前國資委和集團母公司承擔的社會公共職能交給各級政府相關管理部門，有利於成為混合所有制企業的規範的股東。因而，我主張一步轉到位，不拖泥帶水，況且也不是件很複雜的事。關於央企形成多少家兩類公司為好，我想考慮到目前的經濟形勢和企業狀況，家數不能一下子太少，關鍵是轉功能，在家數上可採取現實一些的方法，儘量減少不必要的震蕩，這樣可起到“小震蕩、大功效”的作用。

　　企業觀察網：在組建投資公司時，是要在央企中合併同類項嗎?

　　宋志平：投資公司和實體公司有很大的不同，投資公司的業務以適度多元為好，這樣可以對衝投資業務週期性壓力，保證投資公司效益的穩定。投資公司下邊可以是不同的産業集團，因此我們組合時也應考慮把不同類別的公司併入，而不是把鋼鐵拉在一起，把煤炭拉在一起，可能是把鋼鐵、建築、房地産等相關企業結合在一起，形成若干綜合性業務的公司，有點像日本的三菱、三井、伊藤忠等財團模式，這樣的投資公司下邊可能有幾個世界500強，像日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等幾家500強企業。

　　企業觀察網：講到多元化和專業化，記得您一直是一個專業主義者，您怎麼主張投資公司多元化呢?

　　宋志平：我做企業35年了，確實是個專業主義者，或者説身上都是專業化的基因，主要也是由於一直做工廠和産業集團的原因。其實我最近也常反思，這些年做建材集團從戰略規劃上欠缺什麼，我覺得就是投資業務過於單一，無法抵禦經濟週期性帶來的風險。這些年，大多數央企都主張企業朝專業化發展，主要是想集中打造專業化的企業競爭力，同時減少盲目投資的風險。但有利必有弊，過去這些年大部分央企業務過於單一，遇到經濟週期性下調時，就很難對衝風險，無法用其他業務彌補。我們看到，寶鋼在做鋼鐵業務的同時進入金融和房地産業，這幾年在鋼鐵全行業虧損時仍有不錯的盈利表現;而有些鋼企業務只是順著鋼鐵産業鏈延伸，沒有其他業務對衝虧損，日子就比較難過。因此，連過去曾十分專業化的日本豐田、新日鐵，包括南韓的浦項鋼鐵，近些年也進入全球的不動産業務。我認為作為一家投資公司應以適度多元投資為特徵，在進行組合時應充分考慮到資本運營投資公司的適度多元化安排，而投資公司下邊的實體公司應專業化，這樣是合理的搭配。

　　企業觀察網：您講到寶鋼進入金融領域，您也講投資公司應更像日本的財團，大家都想知道您為什麼主張産融結合呢?

　　宋志平：我主張投資公司涉入金融業務，雖然我們目前還沒有像日本財團主辦的那樣強有力的銀行，但在組建投資公司時可以先持股一些社會的銀行逐漸培養。我主張搞産融結合，主要是因為我國現行融資成本太高，實體企業幾乎是在為銀行打工，自身利潤都很薄，這又使得銀行處於十分強勢地位，因此投資公司開辦銀行可以減少融資成本和資金風險。

　　大家也總是拿歐洲企業專業化做例子，認為企業不一定進入銀行，應該按照業務細分原則走專業化的道路。事實上歐洲市場體系已有兩三百年的歷史，市場已經完成細分，各業務領域之間的服務成本很低，在這种經濟環境中未必一定要産融結合。但在日本和我國這种經濟後發國家，或者説是快速發展的經濟體系中，産融結合是必須的。

　　這些年，在産融結合、跨界經營新業態、由製造業向製造服務業轉型等過程中，一些大型民營企業走在了前頭。我們應以組建投資公司為契機，系統思考企業戰略方向和調整企業的業務架構。(企業觀察網)