早晨8點30分，王杉扎進門診大樓裏的人流，在走廊盡頭拐進一間會議室。長桌的另一側坐了前來調研的部委官員，主題是王杉引以為傲的醫院資訊系統。每一分錢從哪兒來、到哪兒去？今天的王杉已沒有8年前的困惑。

　　王杉：我們北大人民醫院現在已經做到了半小時、一小時都可以更新醫院的運營數據，可以做到全員追蹤、全程追溯，還可以做到個體化的糾錯。

　　根據國家衛生計生委數據，我國800張床位以上的醫院，2005年為284家，2008年為488家，到2012年已達1059家。盤子越來越大，吃蛋糕卻仍然不易，公立醫院的“醫改”究竟要怎麼“改”？王杉眼中，“醫改”不是手段、而是結果，要能看好病、服好務，就是好的改革。

　　王杉：按傳統的模式，一個人就診，單交費環節，最多可以交8到9次。現在我們可以做到一次就診交一次費或者多次就診交一次費。嚴格地講是你把錢押到銀行，人民醫院的系統跟銀行結算，你每完成一次服務，我就凍結你裏面一部分錢，每個月我去跟銀行結算。聽著特簡單吧，幹著真難，改變了128個流程。

　　10點半，會議結束，王杉和院長助理劉帆並排往辦公樓走，兩人的背影都有松了一口氣的意味。8年前，王杉為了醫院資訊化建設點將劉帆，曾經不到30歲的骨科小醫生劉帆，如今是負責全院資訊系統的院長助理；在王杉正負責籌建的北京大學國際醫院，劉帆也被委以副院長之職。回想最艱難的起步時刻，劉帆的表述更謹慎一些。

　　劉帆：你做任何事情，總有人支援、總有人反對，一個是利益，一個是習慣。這抵觸很自然，（關鍵）在於決策者能否堅定地推行改革往前走。當整個機構發展了，當時個人感覺受到利益損害和不習慣的人，反過來可能説，哦，原來這麼改革完可以帶來一個新的價值。

　　8年裏，王杉手氣鞭落，鮮血刺傷了一些人的眼睛，卻贏得了更多的擁護。他自己慶倖的則是，醫院的試點方向與後來國家的改革方向不謀而合。

　　王杉：當時“為改革服務”的想法不能説沒有，但沒有那麼強烈，當時我們主要面臨的挑戰還是讓醫院更精細、現代地管理。

　　記者：最後殊途同歸了。

　　王杉：誒，尤其到後來，我們做的很多事，正好是醫改的試點工作。如果我們在改革方向上先做了探索，我們就減少了執行的成本。

　　再比如王杉從2007年起力推的“醫療共同體”，340家共同體中的下級醫療機構可隨時向人民醫院提出會診、轉診要求，“看病難”、“慢性病患者雲集三甲醫院”就此破局。更重要的是，無論是政府還是下級醫院，都不必為此支付任何費用。

　　王杉：原本需要在我醫院住兩周，現在可以到二級醫院了，二級醫院病人不樂意去，怎麼把安全危險降到最低呢？移動視頻查房車。我的主刀大夫在人民醫院查幾次房，你就必須經過這套系統跟對面隆福醫院的大夫一起查幾次房。

　　太多自稱是“人民人”的人民醫院工作人員用“強勢”形容王杉。很難説是2006年曆經“非典”和內部管理問題打擊的“人民人”迫切需要一隻強有力的手，還是將任何一個管理者放到這裡，都能炮製出這樣一個入選哈佛商學院MBA教材的經典案例。但在王杉的學生、北大人民醫院胃腸外科副主任醫師姜可偉看來，“強勢”並不是王杉的本色。

　　姜可偉：可能我感受他的親情、溫情的這個側面可能更多一點，不是對我一個人，是他對夫人、對孩子、對學生。

　　這樣的溫情稍縱即逝。這位把醫院當作現代企業在經營的院長，八年來始終緊盯這駕龐大沉重的馬車的去向，偏移或後退，都是他難以承受之重。

　　記者手記：

　　前往北大人民醫院之前，我準備了冗長的提綱，藥價加成醫藥分離、醫生多點執業、醫生簽拒收紅包協議以及醫患關係，洋洋灑灑一大篇。見到院長王杉後，這些問題都沒有用上。

　　並不是這些被衛生行政主管部門點名、被每個老百姓關注的問題在人民醫院不存在，而是，如果有根治手術可以解決腿疾，為什麼還要考慮是採用藥物還是針灸來止疼呢？對於人民醫院，這個根治手術就是資訊化建設。

　　這是一個匯總醫院所有數據的巨大平臺，大到醫院工程的招標，小到某位患者的某次CT影像，一切都是透明和公開的。藥片經過掃描才能到達病房，闌尾炎患者入院後每一步治療都有固定的規程，當一切由電腦把關，其實病人看重的並不是其精確性，而是知道自己被公平、規範地對待了。

　　在今天，這樣的安心何其重要。