任何一個行業發展到了一定程度，都難免會陷入白熱化競爭，醫藥行業也不例外。尤其是在眾多跨國企業紛紛搶佔中國市場、藥品價格日趨透明化的今天，我國的醫藥企業無疑已經進入了一個充滿刺鼻的火藥味的“戰場”。在這樣的大背景下，眾多新興醫藥企業想要在國內外“強敵”的夾縫中求生存，無疑具有相當的難度。想要實現突圍成功逆襲，悶著腦袋搞産品或一味撒錢育市都不夠明智，雞蛋不能放在一個籃子裏，謀劃市場戰略也要打開全局觀，學會使用“組合拳”。

　　即便是在激烈的市場競爭下，齊魯制藥在OTC市場還是在3年的時間裏快速崛起，上演了一場精彩的銷售業績“三級跳”。縱觀齊魯制藥OTC事業部發展的三年，有專家將其迅速崛起定位為“在同質化競爭道路上的成功突圍。”下面我們就以3年來齊魯制藥OTC市場的發展歷程為例，結合其OTC事業部總經理王慶剛的一些觀點，對新興藥企怎樣突破自身，尋求快速發展進行一下深入的分析和解讀。

　　王慶剛認為，一家在OTC市場基礎較為薄弱的藥企，要想取得一番作為，必須要有自己的主打産品。王慶剛多次在重要場合表示，儘管近年來國內市場發展已經相對成熟,但是OTC産品試圖提高銷售規模仍然不易,銷售難度越來越大，即使在市場投入的費用越來越高,但在終端産出效果仍然不容樂觀。究其原因，除了外企巨頭的衝擊外，更多是國內藥企，特別是新興藥企在OTC藥品領域沒有主打産品，更沒有産品説服力!不少制藥企業沒有從産品本身的研發和品質提高上做文章，卻紛紛將目光轉向市場終端，到處招兵買馬，組建隊伍，將其作為藥品銷售新的增長點去爭奪，都想以高的投入、最快的速度在OTC市場分得一塊蛋糕。“産品底子沒做好，一哄而上想吃飽，最後結果是都餓著肚子。”

　　王慶剛在採訪中表示，我國現有各類藥物大約1.5萬種，其中OTC産品近五千個，但真正的OTC藥品明星，卻屈指可數，充斥市場的大多是一些貼牌、通用名産品，沒有培育自己的主打品牌，從而形成有效的産品力。而那些少數市場認可的明星OTC，他們則大多具有非常強勢的主打品牌，且具有高度的産品説服力，這也集中表現在：

　　一、有明確療效、品質優良;

　　二、原料和産能有保證，生産工藝成熟;

　　三、治療慢性病或者多發病、頻發病，市場反饋效果好，經得起各方驗證。

　　王慶剛總結的這幾個特徵，幾乎涵蓋了目前知名的OTC藥品特色，在他看來，OTC藥品失敗的例子不勝枚舉，但成功的單品例子都具有這樣的參考性，所以國內藥企想要做大、做強，就一定要有自己的主打産品，塑造説服力!”

　　可以説王慶剛的這一觀點是在對國內制藥行業全面把控的基礎上給出的，近期發佈的一項報告顯示，我國OTC市場規模約在2000億元左右，如果算上大健康非藥品，則規模更大，到2020年我國OTC藥品市場規模將位居全球第一。而按照國際慣例，OTC一般要佔到一國醫藥市場的30-40%，我國目前的這一指標則還是20%左右，明星OTC藥品更是小于5%，可以説潛力巨大。驅動企業在産品上加碼，構建主打産品，做出明星單品，攫取市場回報的時代機會已經來臨。

　　採訪中，王慶剛還通過多年的市場經驗預測，隨著自我藥療意識的提升和OTC企業主打産品意識的甦醒，將會有更多的優質藥品進入OTC行列，作為一名醫藥行業多年的布道師，王慶剛坦言期待國內藥企OTC名品爭霸的時代。

　　對於藥企來説，除了要有品質過硬的産品，更要有完善、暢通的銷售渠道。而在這一點上，齊魯制藥OTC事業部在王慶剛的領導下可謂“點面結合”、“遊刃有餘”。

　　王慶剛已在醫藥領域從業近20年，身兼中國醫藥物質協會副會長、中國藥店發展促進會常務副會長等多項職位，不僅對行業解讀和市場觀察具有深刻見解，更積累了豐富的渠道資源，對終端藥店的資源更是瞭如指掌。

　　在王慶剛掌舵齊魯制藥OTC事業部之初，他憑藉著多年的從業經驗和資源脈絡，從市場發展角度切入，結合齊魯制藥的企業現狀，制定了連鎖直供的渠道銷售策略，通過工商結合的平臺合作模式，以齊魯制藥的工業資源，聯合各地各渠道的終端連鎖，直接供貨。

　　這樣做的目的，不僅從源頭上保證了藥品供貨的穩定性，藥品價格的可控性，藥品流通的高效性，以合理的價格及利益分配設置維護了企業與渠道連鎖的合作關係，避免了傳統的醫藥經紀仲介壟斷資源，使得渠道可以與工業打破中間環節直接對話，促使雙方有效對接，根據市場實時調整策略，維護整個藥品銷售的良性增長。

　　王慶剛通過中國醫藥物資協會、中國藥店發展促進會平臺，積極尋求與渠道連鎖的平臺合作，在他推行的工商合作下，齊魯制藥從其個人渠道資源出發，迅速擴散，有計劃、有步驟地完善了藥品在終端藥店的銷售網路建設，工商合作行銷的思路全面提升了齊魯制藥OTC市場的渠道行銷能力，提升了連鎖藥店對齊魯制藥産品的關注度、信賴度、滿意度，合作渠道的範圍不斷擴大。

　　此外，王慶剛還親力親為與連鎖基層藥店對接，調研具體行銷過程中出現的問題，細緻商榷解決措施，力求將所有的細枝末節都做到完美，維護渠道的市場行銷力。正是在這樣銳意創新和精益求精的渠道建設下，齊魯制藥OTC市場才在短短三年時間異軍突起，在OTC藥品零售領域上演了一場傳奇。

　　産品和渠道都部署完畢，那麼上下游的資源整合就是勢在必行。早前在接受記者採訪時，王慶剛就曾經指出整合資源是工業企業切入OTC行業的突破口。此外，他還列舉了資源整合應該涉及的幾方面內容，即：選取適合OTC銷售的産品、協調人員配備問題等。

　　在王慶剛看來“工業企業切入OTC首先要解決生存問題，盡可能以小而精的投入，以適合OTC銷售的需求産品打開市場缺口，最大限度存活下來。”想要做到這一點，資源整合就成為了所有工作的重中之重。

　　王慶剛在齊魯制藥期間，OTC事業部實現了逆勢突破，正是他有目的有計劃的採取了應市之舉。據他介紹，在常規用藥領域，齊魯制藥憑藉著過硬的産品品質一直具有比較明顯的優勢，在這個基礎上他們根據企業定位，從産品出發，聚合資源，借助平臺宣傳自己的OTC産品，堅持以立體化的宣傳將産品推向市場。這樣一來，雖然齊魯全年綜合費用支出並不高，但因為有完善的資源調配，仍然“在節約成本的同時有效拓展了市場”。

　　齊魯制藥OTC過去三年的巨大成功並不是一種偶然，我們可以在一定程度上將這種異軍突起的成績，劃歸在以王慶剛為首核心團隊的市場策略實踐，在産品、渠道、資源的全方位盤活，才是齊魯制藥突破同類競爭，取得的市場飄紅的核心緣由。

　　由此及彼，更多的中國藥企，在摸爬滾打的過程中尋求的發展和突破，又該用什麼策略去實踐?誠然，適合自己的才是最好的，但不可否認，成功的經驗遠比失敗的總結更具有參考性，王慶剛在齊魯制藥書寫的傳奇或許是一個不錯的借鑒。