在中國經濟增速下滑、部分領域産能過剩的大背景下，房地産行業首當其衝。

　　相比民營開發商，央企地産商在過去可謂享盡了紅利。土地、資金，他們都可以比民企更便宜、更方便地拿到。而現在，“還債”的時間似乎到了。

　　身處市場化程度較高的房地産行業，央企地産商中不乏表現優異者。比如中國海外、 保利地産 、華潤置地、華僑城、 招商地産 等，他們在日常經營和財務數字上的嚴苛要求，甚至超過民營地産商。

　　然而高達以數百億平方米計的房地産存量，是過去30年房地産開發積累而來的巨大産能，在大多數城市，已經足夠人們使用:住宿、消費、娛樂，甚至旅遊。在一些城市，它們出現了過剩，並帶來了危機。

　　增量市場已經難以為繼，如何保持業績和利潤的持續增長?這是擺在包括央企地産商在內的所有從業者面前的難題。

　　千億房企俱樂部中的一些龍頭房企已率先從戰略和體制上謀變。萬科、碧桂園分別通過“合夥人”計劃和“同心共用”計劃激勵職業經理人，將他們變為合夥人，以保持公司的創造性和團隊積極性;地方國企綠地集團，也經由混合所有制改革釋放了巨大的體制能量，從制度上找到了下一輪增長的發力點。

　　此時的央企，若不嘗試進一步突破制度的壁壘，則可能在“地産下半場”中失去競爭力。

　　央企地産的重組，只是消除這種過剩和競爭焦慮的第一步。重組將使得資源得以集中利用，效率得以提升。

　　然而，這必須同時伴隨産權制度的變革、管理層激勵的推出，才能進一步激發央企們的活力。

　　由此，央企地産重組與國資改革、混合所有制改革在這一刻重疊。

　　恰好，當前正值央企混改窗口期。監管層叫停央企員工持股計劃11年後，2015年1月12日，國資委《關於混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》，這被視為重啟央企員工持股計劃的信號。

　　事實上，地産央企的“混改”衝動也比外界預想的要強烈。從華僑城迅速引入民資股東寶能、招商地産停牌重組、方興地産配股更名以及中建係整合進程超預期來看，主管部門對於央企地産商的混改抱有積極的態度。

　　在房地産業內看來，隨著混改的推進，地産央企將擁有大量的社會資本、民營資本，因此應該按照充分市場化的機制運營，而非簡單套用過去國有企業的管理模式。混改將對引入管理層中長期激勵、職業經理人和員工持股機制形成巨大的推動力。

　　當然，因為可能帶來國資流失的風險，上述制度改革並不會太順利。在具體操作中，股權結構設計、中長期激勵計劃、公司管理體系必須精妙地安排，將業績目標量化，與高管的表現和貢獻綁在一起，與企業短期利益和長期利益綁在一起。

　　這方面，地産央企的混改試驗有望提供更多的樣本。