同為“華南五虎”的碧桂園與恒大地産順利躋身千億俱樂部，對於連續三年沒有完成銷售目標的雅居樂而言，轉型的壓力更加明顯。

　　今年初，雅居樂宣佈對管理層進行大刀闊斧的調整，四名陳氏家族成員離開管理層調任非執行董事，職業經理人梁正堅、陳忠其、黃奉潮被委任為新的執行董事，一度被戲稱為“皇族內閣”的雅居樂董事會從家族化管理向職業經理人制度轉變。由於公司董事會主席及總裁陳卓林9月30日被昆明市人民檢察院執行指定居所居住措施，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，導致公司管理層“換血”並不徹底。

　　隨之而來的是，雅居樂今年提出以去庫存戰略為核心，通過向“短平快”轉型與積極的定價策略加快資金回籠，並推動規模增長。

　　新管理層扛起轉型重任

　　雅居樂最新發佈的銷售數據顯示，截至今年前10月，集團累積銷售金額為336.5億元，達到480億元銷售目標的70.1%，這一銷售業績比較令人滿意。

　　輝立證券分析師陳耕向記者表示，一直以來，雅居樂以旅遊地産和高端項目聞名業界，但由於這兩類産品的共同特徵是投資週期長、不能快速去化，也因此造成公司資金壓力越來越大，發展模式遇到瓶頸。

　　為此，雅居樂今年調整了經營策略，積極增加剛需類戶型在産品結構中的佔比，提升資金週轉速度。克而瑞的研究發現，在2013年雅居樂的産品結構中，剛需類産品(90~144平方米)佔比約為60%，高端産品約為20%，其餘20%為旅遊地産。記者查閱雅居樂2014半年報發現，公司自去年起明顯增加“短平快”項目的持有量，在今年上半年的産品去化中，81%為剛需類産品，下半年的新推項目也繼續走剛需路線，尤其是在長三角推出的7個全新盤中，144平方米以下的産品均是主力戶型。

　　要從以往的“慢節奏”變為“快週轉”，新的管理架構成為公司實現轉型的關鍵。

　　雅居樂原有的管理體系是清一色的家族成員，如今，家族化管理模式已難以滿足快速擴張的需要。克而瑞研究中心分析師朱一鳴告訴記者，雅居樂原有的架構、流程和管控都相對繁複，導致運作效率較低，最明顯的體現是項目開工週期比較長，一般都在18個月以上。

　　如今，在進行“去家族化”調整後，三位新晉執行董事各司其職，並直接向陳卓林彙報。其中，梁正堅負責“大本營”華南區域項目的管理及經營，黃奉潮負責旅遊地産重鎮海南及雲南區域項目的管理及經營，陳忠其負責地産開發工程管理，致力於提升項目週轉速度，公司也於今年提出要把開工週期縮減至12~16個月，最快在8個月之內完成。

　　此外，為了配合“短平快”的發展策略，雅居樂提出充分放權。其中，集團總部的職能集中在制定策略、資金管理、産品標準化、優化及新産品開發；區域總部的權責則進一步加重，五個區域的地區總監將負責投資、拿地、行銷等全方位的管理，使決策更快，決定更貼合當地市場。

　　轉型需過三道坎

　　陳耕指出，雖然雅居樂在戰略佈局與管理體系上出現積極轉變，但由於公司過去數年在市場佈局、産品定位、財務狀況等方面表現並不理想，要扭轉困境並非一朝一夕可以完成的。

　　從今年初開始，雅居樂一直實行降價跑量的策略。早在2月份，常州雅居樂星河灣跳水降價，打出5380元/平方米的超低價格震驚了整個房地産市場。半年報顯示，公司上半年的銷售均價為9832元/平方米，和2013年同期相比降幅達14.4%。

　　“雅居樂今年以來在調整價格策略上異常積極，一方面是由於公司對市場前景保持謹慎態度；另一方面也希望儘快退出一些供求關係惡化的城市”，陳耕表示，儘管公司今年上半年毛利率依然維持在35.4%的較高水準，但降價難免會對利潤帶來負面影響。

　　旅遊地産的低迷是雅居樂面臨的另一大難題。儘管海南清水灣項目上半年銷售金額達到50億元，但公司重金打造的雲南項目銷售情況並不樂觀，雅居樂去年底發佈的數據顯示，雲南騰衝項目開盤銷售400套房源，銷售金額超過5億元，但自此之後該項目再無相關的銷售數據披露。

　　“目前國內旅遊地産遭遇整體低迷，除了部分近郊的休閒地産項目仍有不俗的表現外，超大型旅遊地産項目同質化非常嚴重，市場接受度不高。雅居樂需要積極探索新的運作方式，才有望突破困境。”朱一鳴説。

　　另一個不確定性因素在於，由於陳卓林于9月30日被昆明市人民檢察院批准執行指定居所居住，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，陳卓賢被任命為執行董事、董事會署理聯席主席，陸倩芳被任命為執行董事、公司署理聯席總裁，這會否對公司的“去家族化”改革産生影響仍是未知數。